公司一半以上的管理者认为现行的薪酬制度存在不合理的地方，需要改进。有四分之一的高层对现行的薪酬制度比较满意，认为是合理的，还有18%的人对此评价模糊。
随着公司规模的不断扩张和市场需求的多样性，管理者承担更多的责任、付出更多的努力才能勉强完成既定任务，普遍感到压力巨大，与承担的责任和付出的精力相比，收入仍保持原有水平，显得不够匹配。66%的高层对收入与责任匹配程度持否定态度，因为管理者的责任加重、压力变大了，但收入并没有相应提高。
2.管理者流失严重
M纸业公司留不住优秀的管理层，70%的管理者工龄都不满2年。60%的管理者觉得工资待遇与工作压力不成正比；65%的管理者对企业的工作环境及管理制度不认可；超过70%的管理层表示在该企业没有发展空间，个人的学术得不到尊重与理解。
管理层人员的辞职，会造成经营理念的中断，团队的不稳定甚至是管理层的瘫痪，若人才流失至竞争对手或同行里，对企业更是致命的打击。
3.缺乏对管理者培训效果的评价
对管理者的培训是为了促进学习过程，使管理者能更好的工作。公司显然已经认识到了培训的重要性，经常举办管理者培训班，为此付出的费用也逐年递增。但是，这些培训活动也存在一些问题。例如对管理者的培训需求缺乏科学、细致的分析，培训需求不明确，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性；在培训方法上，一般采用讲座、培训班的方式，培训的内容比较空泛，大多以理论为主，实践性不强；不能针对管理者的实际问题对症下药；效果难以测评，难以确定培训方式是否合适，不能给后续安排提供参考。同时，对培训工作的监督手段不力、评估机制不健全。对企业来说，当培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，实施反馈学员的学习信息，在反馈过程中不断改善。但是，公司对于管理者的培训工作缺乏相应的考核机制，培训结束也没有人过问效果如何。
4.管理者对公司的归属感不强
人力资源是企业核心竞争力的最大源泉，而企业管理者对企业归属感的强弱直接体现着他们对企业经营的主人翁意识和责任感。由于公司所采取的激励一措施或方式不当，在M纸业公司内部，管理者对企业的归属感普遍不够强烈，对经营企业缺乏积极性和责任心。有些管理者置公司利益于不顾，利用手中所掌握的资源和权利，暗地里进行权钱交易、权色交易和钱色交易，在行业内部形成不良风气。有些管理者搞贪污腐败、私款公报，成为企业的蛀虫，挖公司的墙脚。更有甚者在财务方面做手脚，将公司的资金中饱私囊。总之，公司的不少管理者留在企业不是对企业有感情而是对公司的钱有感情，严重缺乏对公司的归属感和责任感。
5．管理者的激励机制缺乏保障制度
M纸业公司激励机制单一，尽管年终都要对先进单位和个人进行总结表彰奖励，但大量的工作体现在平时，试试激励的时候缺少条令法规的依据，激励的标准难把握，导致随意性大。工作干得好，但缺乏经费保障，往往以口头表扬为主，导致实施激励的内容和手段极为有限。长此以往，表扬就失去了吸引力，没有起到鼓励先进，鼓舞士气的作用。
（三） M纸业公司在精神激励方面存在的问题
1、精神激励体系不完善。通常精神激励包括升迁激励、荣誉激励、教育培训激励、地位与声誉激励、道德激励、情感激励等，而M纸业公司较常使用的仅仅是升迁和荣誉激励，并未根据经营者、专业人员、一线员工不同的需求采取相应的精神激励措施，导致企业精神激励的实施往往流于形式。
2、精神激励体系的层次不高，没有上升到企业文化的高度。企业至今未形成自己的核心管理理念和服务理念，没有认识到深层次的精神文化是企业发展的不竭动力，没有认识到企业文化在知识经济时代对企业发展的重要意义。
3、精神激励体系目的性不强，往往没有明确的评价标准。比如不清楚树立先进榜样是为了激励员工努力工作，而是看到周边企业实施精神激励自己也盲目模仿，人事部门评选时也是为了完成评选任务而开展工作，实际操作中往往存在较强的主观色彩。
三、M纸业公司管理者激励机制存在问题的成因
（一）目标设置不合理
将企业的总目标分解给各个基层单位，根据目标完成情况给管理者以一定的奖惩，会激励其努力工作，但目标设置必须科学合理，反映客观市场现实。一般来讲，目标的制定过程是通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。M纸业公司目前虽然也设置了目标管理体系，但这种目标的确定都是根据管理者手中所掌握的资源、市场容量以及地区消费状况，由公司凭经验设置，基本没有一个规范的设置标准和程序，这就造成许多目标太高或太低。太高的目标使管理者感到无法实现而挫伤了他们的积极性，太低的目标不具有挑战性，难以激发管理者的潜能，同时目标间缺乏协调性，经常产生冲突，给绩效考核工作带来困难，扭曲激励机制的作用。另外，公司没有将管理者个人的职业规划融入到公司的目标当中，也就没有很好地激发他们对公司的认同感、参与度。还有，公司设置的目标缺乏乐趣，游戏中管理者所扮演的角色往往与其希望扮演的角色不吻合，管理者从中找不到乐趣。
（二）注重短期激励，缺乏长期激励
M纸业公司现行的管理者激励措施70%甚至更多数属于年度内激励，而且基本上是属于薪酬范围内的，优厚的福利待遇也是公司考虑到管理者工作之需，为提高工作效率和企业形象而设置的。对管理者的考核内容都是管理者对公司近期利益的贡献。一般来说，工资、奖金等措施激励的重点是当期业绩，属于短期激励，但管理者如果片面追求短期业绩，可能诱发他们的短期行为而损害公司的长远利益，这一点在M纸业公司内部尤为明显，也客观上培养了管理者的功利行为和争权夺利的不良气息。目前，公司内部还没有采取对管理者的股权激励、文化激励等具有长期效果的激励措施。可见，目前公司更注重短期激励，对管理者长期激励的力度还不够大，还没有将公司的经营业绩及发展远景与管理者的切身利益联系起来，没有将公司的长远利益与短期利益联系起来。
（三）重物质激励，轻精神激励
人不仅有物质方面的需要，还有精神上的追求。在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要。满足这些需要，能更持而有效地激发人的动机，使其发挥更大的潜能和作用。因此，企业不应只重视员工的物质激励，还更应关注精神激励，物质激励是基础，精神激励是根本。
M纸业公司在物质与精神激励方面，更重视物质奖励。例如为突出贡献的管理层颁发奖金，给符合条件的管理人员住房、交通等补贴，针对工龄给管理者加年薪。其实，对于管理者来说，其工作压力更需要精神上的激励，在情感上需要得到更多人的认可与关心，需要更广阔的发展空间。
（四）激励缺乏针对性、差异性
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