成长需要与工作满意的交互作用决定了离职意向。因此有些时候，员工在工作满意的情况下
仍有较高的离职率。
可见，诸如公平感、成就需要等内部心理过程对员工是否产生离职意向有重要影响。
（4）其他与个体相关的因素
个体绩效与离职之间的联系，指出绩效对离职的影响受奖赏可能性大小的调节。在可获得最大可能性奖赏的条件下，二者之间的联系比获得适当可能性奖赏的条件下更强。
一个人的家庭责任越大（如员工是单身父亲或母亲，或是家庭中主要的收入来源等），他离职的可能性越小。对30岁以上的员工而言，责任是阻碍其离开的一个因素。
可见，个体因素直接影响了离职意向。
四、 ABC公司核心员工保留管理对策
核心员工的离职是不可避免的，因为Bain&Co国际顾问公司执行董事汤姆•蒂蔺尼曾说：“人
员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远困住人才，那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”
因此，本文对ABC公司核心员工的离职管理，并非仅仅思考如何采取措施避免核心员工的离
职，而且也应该考虑，当核心员工的离职心意已定，人力资源管理人员该如何把离职管理做到最好，把损失减少到最低，甚至聪明的人力资源管理者会让企业从离职人员身上受益，使离职的核心员工在离职后还能为原来企业出谋划策。例如，2001年，ABC公司的某核心员工，跳槽到了初到中国投资的意大利外资企业玛切嘉利成为业务骨干，该企业正在寻找合适的供应商提供高压母线管，而ABC公司是中国较有影响力的高压母线管生产商，该员工在离职时，他的上司以及人力资源管理人员在诚心挽留未果的情况下，仍从大局出发，妥善处理，使他感觉到温暖和被尊重，这位员工怀着感恩的心理主动联系了ABC公司，促成了ABC公司年销售额1千多万的母线管订单。
因此，本文在分析ABC公司核心员工离职管理对策时，从两个角度去分析。一是积极寻找对
策去尽量避免核心员工的离职，二是当核心员工离职意向坚定，人力资源管理者该如何去实现最优化的离职管理。
（一）预防措施
1. 坚持“以人为本”。
在工业化初期，企业把人当成“物”来管理，必然忽略人的要求，更没有满足人才各方面的
需求，当企业的人才发现有更好的可以实现自已抱负和愿望的选择机会时，就会义无反顾地离开不能满足他的企业。而当今现实又是，企业的竞争就是人才的竞争，没有这些核心员工，企业的决策和方针就不能完全正确地执行；没有这些核心员工，企业的生产和运营就不能完美实施。所以，ABC公司必须始终贯彻“以人为本”的管理思想。这种以人为本的管理思想强调：员工是企业的主体，服务于人是企业的根本目的。这种思想就是要实施尊重员工、强调员工的主体性、关心员工的人本主义管理思想，从而更适应当今在多变的环境中留住核心人才、激励核心人才。所以，在员工保留管理中要贯彻“以人为本”的原则。
2. 激励机制与约束机制相结合。
ABC公司在降低核心员工流动率方面应采取以下两种途径：一是构建流动约束机制阻止外
流；二是以留职激励机制鼓励他们自愿留下来为企业效力。两种措施紧密结合才能起到真正留住核心员工、规避风险的效果。
首先，构建留职激励机制。这一机制关键在于ABC公司应尽最大努力将个人愿望、目标与留
职激励结合起来，使二者相一致，让那些在企业忠心效力的员工在薪酬、人际关系、个人成长等方面的需求得到满足。只有这样，才能建立起鼓励他们自愿留职的有效机制。
其次，构建流动约束机制。这一机制主要是为了规避核心员工流失给企业带来的巨大风险，
ABC公司应采用一些强制措施限制员工离开企业，比如签订长期培训协议，竞业协议等。这些协议旨在提高核心员工外流的壁垒，使离职的人遇到障碍或蒙受损失。这对核心员工外流给企业带来巨大危害是非常有必要的。
最后，以留职激励机制为主，流动约束机制为辅，建立起激励与约束相结合的机制。如果说
流动约束机制构成员工流动的“阻力”，留职激励机制提供员工留职的“吸力”，那么，将两者结合起来使之相辅相成便是一种有效的选择。
3. 提高管理水平和管理效率。
提高企业的管理水平，主要从提高管理者的管理能力入手，只有管理者的管理能力提高了，
才能提高对核心员工的影响力。然后要借鉴知名公司好的做法，并因地制宜地结合本企业实际来建立一整套科学的管理制度，并严格遵守，从而避免管理混乱、工作职责不明确、任人唯亲等现象，从而使得核心员工不受混乱的管理制度的影响，全身心地投入工作，为企业创造更大的利润。
4. 提供有效的学习和培训机会。
与普通员工相比，核心员工有更强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识，因此
ABC公司为了满足核心员工这一需求，就必须提供有效的学习和培训机会。虽然在提供学习培训机会时，企业投入了一部分资金，但是这些学习培训换来的收益是远远大于付出的那部分资金的。核心员工是创造价值的最主要的人，他们的知识技能的及时更新会给企业带来更多创新的东西。
5. 培育企业文化凝聚力。
ABC公司不仅要靠制度留人，靠福利留人，还可以靠文化靠感情留人。对内，企业的高层领
导要及时把企业的远景、战略目标、公司的价值观传达给企业员工，营造和谐健康开明的企业文化；从点滴的事情上关心员工，特别是核心员工，让员工有种在家里的感觉，这样才能更加努力地为企业奉献；并且，要通过一系列活动沟通员工之间的感情，使员工关系不再淡漠。对外，应注重品牌建设，弘扬企业经营理念和策略，促进员工价值观的趋同，从而减少核心员工离职的意愿。
（二）建立有效的保留管理体系
1．不断完善留才措施。
(1). 构建富有吸引力的薪酬体系。
ABC公司目前的薪酬福利水平是影响人才流失的重要因素，因此，加强这方面的管理，是
处理人才流失的重要环节。薪酬福利不仅仅是薪酬、奖金，虽然这些很重要，但这些不是全部，应涵盖整个报酬体系，即通常所说的全面薪酬。科学的薪酬管理体系应做到：一是薪酬水平应具有市场竞争力，这种竞争力不等于最高，薪酬的制定要看行业内市场水平、竞争对手及本公司的效益水平；二是要视自己企业情况确定工资中固定部分和变动部分的比例关系；三是要做好薪酬沟通，做到公开透明；四是同一岗位可以因人而异，从而实现与贡献挂钩。
另外，在薪酬设计中，要遵循激励性、公平性的原则。所谓激励性，是指为员工提供的条
件能产生预期的激励效果，成功地挽留住人才；所谓公平性，是指员工要对薪酬感到公平合理，要做到外部公平和内部公平，成功实施了公平的薪酬措施，也能很好地解决人才流动问题。
科学的薪酬策略关键在于，使核心员工的报酬超过流动收益。因此ABC公司的人力资源管
理者应做好如下几个方面的工作：在薪酬福利管理中，首先要进行现有问题的诊断，这应该结合一些已离去员工的反馈意见进行。因为只有这样才能确保企业所实施的薪酬福利政策是合理的。另外，要想真正留住核心员工，企业还需要实施灵活的、个性化的福利方案，以更好地满足核心员工的个性化需求。在成本允许的情况下，让员工自行选择福利项目，从而最大限度的保证福利项目的有效性，目前市场上常见的选择性福利方案包括：补充医疗保险计划、补充住房补贴计划（或储蓄计划）、企业年金、交通补贴、教育补贴、工作和生活协调计划等。
另外，科学合理的薪酬制定以后，还要有科学的业绩考核。ABC公司应修改绩效评估体系，
遵循公平、公正、公开的原则，考核标准清楚，还要避免出现考核人偏见、晕轮效应等失误。并根据考核的结果对核心员工进行必要的奖惩、升降级、任免、调动，就能促进核心员工充分发挥各自的专长和才智，同时有益于留住核心员工。
(2). 合理设计职位内容。核心员工在重要岗位上任职，他们比一般员工更期望通过工作实
现自我价值。因此，准确规范的职务设计对于留住核心员工是非常重要的，这使他们体验到高度的满意感和内在的工作激励，他们才会以更加饱满的热情投入工作中。
①．职务扩大化。重复的工作极易产生单调、乏味的感觉，而职务扩大化则是在横向上
将若干活动合并为一项工作，扩大工作的广度和范围，让员工的工作变得多样化，从而降低单调、乏味的心理体验。
②．岗位轮换。指在不同的时间阶段，让员工在不同的岗位上进行工作。其优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的挑战，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，如此还可以培养员工的多种技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉，成功留住人才。
(3). 职业生涯管理。职业生涯的发展是广大核心人员的期盼，如果缺少了这一环节，人才
就会感觉自己是一片不知会飘向何方的落叶。而职业生涯规划可以使企业及时掌握人才职业发展动向，了解人才需求、能力及目标，充分挖掘其潜力。为人才设计职业生涯发展规划，为他们实现这个规划创造条件，展示前景，让他们真切地感受到自己在企业内的美好前景，对于增强企业凝聚力和向心力，增强核心员工的归属感和忠诚度，降低核心人才的流失率是十分重要的。
(4). 建立完善的培训和发展体系。人的发展是一个循序渐进的过程，人才的开发和培训是
企业的一项重要工作。培训既是未来组织技术变革、规模扩大的需要，也是未来实现组织内部成员个人充分发展的保证。培训需要落实在技术、管理等诸多方面，表现在日常工作的每一个细小环节上。
培训与发展如能应用得当，就是一项收益远远大于投资的活动。为了保证企业培训应用得
当，就必须构建规范化、系统化的培训策略，具体应包括以下几项内容：
①． 培训需求分析。在规划培训与发展活动之前，我们必须采用各种办法，对企业及其成
员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定培训内容和培训目标。对于员工层面，可采用培训需求调查的方式获取员工的想法和意见；对于公司层面，可让部门主管分析每位员工的实际工作能力及目标工作能力，找出差距及切实需要改进或提高的地方。 核心人力资源离职管理——以ABC公司为例(三)相关范文