企业常常抱怨培训的投资回报率太低。而针对工作实际的培训又非常之少，如果再加上因为培训而耽误生产和销售的机会成本，那么培训的代价实在是太昂贵。因此企业有此看法似乎合情合理。但是有两点原因不能不提，一是对培训存在过高的心理预期，认为培训是改善企业绩效的万能良药。二是企业错误培训运作方式导致了培训成本的提高，从而出现 “培训太昂贵了”的错觉。究其原因，是一些企业犯了“急功近利”症。他们只看到眼前的利益，而看不到企业的长远发展后劲。有的企业虽然有心投资对员工进行培训，但是又苦于没有管理和约束手段，担心员工一旦具备了较强的专业技术水平，又反过来向企业提出过高的薪酬要求，如不达目标，就会“跳槽”到其它企业，所以权衡利弊，还是下不了决心让企业员工参加培训。
目前愿意对员工进行培训的国内企业讲究的是投入与产出的比值，一旦培训效果并不理想，就会影响其培训员工的积极性。加上很多公司的培训成本都在提高，而人才流失的现象却仍然无法遏制，这已经成了许多企业难以破解的一道难题。尤其是对企业委培、出国深造的员工，其惯用做法就是在员工正式培训之前，必须与企业签订一份“卖身契”式的文书，规定培训结束后，必须回本企业工作，否则，加位赔偿培训费。但是，目前市场“拿来主义”式的人才招聘及用工形式，大家都可以用。所以，这类“卖身契”的感性捆绑手段，很难成功留住人才，激发他们的工作热情，到头来“鸡飞蛋打”的也不在少数。对不少国企来说，培训成了既爱又怕的“鸡肋”：投资培训吧，可以吸引人才，又是企业需要，但是培训后人才流失怎么办？这种在培训上患得患失无疑是众多企业的一块“心病”。
（二） 没有系统的培训计划，为了培训而培训
培训需求分析是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析，寻找员工现有状况与应有状况的差距，以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程。而我国企业进行培训时往往是为了培训而培训，不进行培训需求分析，很容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训只是流于形式。企业培训前不进行员工个体和企业组织目标分析，使培训工作有很大的盲目性，不能充分体现员工的实际需求，达不到预期的培训目标，培训满意率低，浪费了培训资源。很多企业只是当公司在管理上出现了较大的问题时才考虑培训，缺乏培训需求分析的前瞻性。一些公司人事部门不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定培训计划，这导致培训达不到应有的效果。
（三）重课程选择，忽视课程体系建设
目前我国培训市场上出现了各种各样的培训课程，种类之繁多令人眼花缭乱，不知如何选择。但这些课程有很多共同点：都具有吸引力很强的名字；有精良的培训师队伍；有名目繁多的代表最新的西方管理知识的课程名称；有高额的学费以及各种论坛研讨等等。所以，现在企业在选择培训课程时遇到了很大的困惑，如此之多的可选课程，我们究竟应该选择哪一种？
于是，人力资源部门都在忙于选择培训课程，从众多备选课程中选择本公司需要的课程。但过于盲目的选择只会因小失大。因为，在没有建设好一个完整的培训课程体系的情况下贸然做出选择，只会形成一个形聚神散的培训体系，各个部门的培训都适用于本部门的需要而没有考虑到公司整体的发展战略和发展方向，从而造成部分与整体之间的不协调甚至是阻碍。
（四）缺乏有效的工作流程，单方面选择培训方法和技术技术
有些企业的管理者对员工的培训还停留在感性认识阶段，没有根据员工的实际情况进行培训需求评估，培训需求评价，没有制定程序化、系统化的有效的培训工作流程。在没有选择培训方式（外训还是内训、长训还是短训、岗前培训还是在职培训等），没有组织培训技术（讲授法、案例法、角色扮演法、虚拟现实等的组合），没有确定培训课程、培训教材，没有真正搞清楚企业到底哪里需要培训，什么人需要培训，以及需要培训什么样的技术和知识等问题的前提下，单方面选择培训方法和技术，想当然的认为“课堂教学”就能解决一切问题。
（五）培训中对学习和应用的转化认识不足
一般情况下，培训管理部门比较重视培训过程本身，而往往忽视培训前培训需求分析，培训后的后续措施，他们想当然地认为学会的技巧在工作中就一定能用上。而员工也希望今天得到培训后，明天就能应用到实际操作中去；高层管理者者希望得培训后，能够很快在市场有有所回报。事实上，培训效果实现是培训工作的一大难题。理论上讲，学习指的是认知上的改变，但是这种改变需要体现在行为上，才被认为是学会了。一项技能的获得，除了能复述动作过程外，更重要的是能够实际做出来。同时需要指出的是，在培训环境中获得的技能，能否在工作中派上用场并不一定。
（六）对建立规范系统的培训体系缺乏足够的认识
培训工作作为人力资源开发的一项“系统工程”，必须有计划性和系统性。但目前我国企业的培训工作缺乏科学合理的培训计划，对不同形式、不同员工层次和不同时间长度的各种培训缺乏系统安排，培训缺乏预见性，不能有效地指导企业人才需求的预测和人才的规划，同时由于企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。
四、提高培训效果的建议
（一） 将培训投入真正当成投资，达到员工与企业的双赢局面
既然培训是一种投资，那么企业就应当像其它投资一样（比如产品开发的投资），对这笔投资绝对负责。中外无数成功企业的实践证明了一个简单而深刻的道理，那就是：在市场中，企业以产品质量、价格服务展开竞争，但透过表象，看到的是企业间人力资源的竞争。企业经营的优劣，除了资本实力、经营管理等方面的原因，员工素质的高低，往往决定企业在产品质量、市场营销和服务水平是否占优势。可见，企业在培训中的投入力度至关重要。
惠普公司规定，公司所有员工，每月至少有40小时学习业力知识，每年公司有40％的员工可参加各种培训，培养人才所花资金占总销售额的5％。正是在培训中不惜巨资，才使得惠普从当年仅7名员工、538美元资本的小作坊，发展成今日的规模。
当然，凡投资都应当讲回报率，而对待员工培训深造方面，一味讲究回报率的立竿见影并不可取。摩托罗拉公司从不与员工签订“契约”,如员工有更好的发展机会，公司不阻止其离开。对此，摩托罗拉大学前校长姚卫民对此解释：“公司要试图避免和控制是不可能
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