3.再次，谈谈基层员工技能转换的瓶颈。
中小企业由于其发展的起点和发展历程特殊，用人机制一直存在不规范现象。有很多企业是家族企业，不是靠制度，而是靠地缘、血缘、亲缘等作管理纽带来维持。一些素质低下的人可能凭借亲戚、朋友、老乡、同学、战友等等关系进入企业，选拔人才通常是从自己熟悉的人员中按照他们的标准物色，企业多是“自己人”。因此很多中小企业在创业初期，都面临着这样一个问题：人员素质低下。而基层员工的技能高低会对公司的战略实施产生很大的影响。企业成长需要由廉价的基层员工队伍向具有专业技能的队伍转换，以适应生产经营事业发展的要求，但这种转换困难，主要有两方面原因：一是非专业化管理队伍固有的评价标准使得他们倾向于聘用平庸的非专业技能人员，难以引进和保留优秀的专业技能人员；二是企业过去的成功使其思维惯性得以延续，专业技能得不到重视，使得专业技能培训流于形式，同时也难以引起员工对专业技能学习的重视。
由于上述原因，企业难以在成长过程中顺利地实现人力资源素质和人力资源管理思想的转变，不可避免地遭遇到了成长的人力资源瓶颈。
三、人力资源瓶颈的突破
企业或多或少都会面临一定的人力资源瓶颈，完全避免企业成长的人力资源瓶颈的产生是件非常困难的事情。因为企业成长受制于企业本身成长周期的限制，企业前一阶段时投入的人力资源往往较少，后一阶段就不可避免地遭遇到人力资源瓶颈，但反过来说，企业考虑将来的问题太多，超前在人力资源方面过多地投入，那么企业又会背上负载过重的包袱。
被誉为“世界第一CEO”的美国通用电气公司总裁杰克‧韦尔奇提出过这样的口号—“人，是我们最重要的资产。”这与现代管理大师彼得‧德鲁克秉持的“人是企业唯一真正的资源”的观点不谋而合。IBM公司前任总裁华生也说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”巴林银行的破产、王安公司的倒闭等等，这些巨型企业一夜之间的土崩瓦解也从另一个侧面给我们敲响了警钟。从中可以看出，“人”既可以使一个企业兴旺发达，也可以令一家公司破产倒闭。人力资源，无疑已成为现代国际企业全球制胜最为重要的法宝。在未来的国际竞争中，中国企业能否成功与跨国公司抗衡，已不在于企业是否具有雄厚的融资能力和资金实力，也不仅仅在于对市场的了解程度和对客户的掌握方面，所有这些归根结底全在于人，在于企业的人力资源竞争的最终结果，一句话企业的成长在于人的成长，当然是包括各个层面的人的成长。既然瓶颈的症结找到了，那么方法就显得尤为重要了，要突破这一瓶颈，正确态度是，紧紧盯住企业的“人”，在问题出现之前有意识地加以预防，使瓶颈变得不太明显，使瓶颈时间变短，使瓶颈能被顺利地突破。在此，本人提几点不太成熟的建议:
首先，企业家要在管理意识方面进行转换，要把“小企业家”意识转换成“大企业家”意识。企业家对企业具有决定性的影响，他们把自己的气质深深地打在企业的肌体上。他们大都充满渴望，坚韧不拔，对机会高度敏感，行动果断，市场意识强烈，善于鼓动，有很强的感召力。而随着时间的推移，企业的成长，这种浓厚的人治色彩必须向程序化、规范化、制度化转变，创业者的个人主导也必须向制度化、群体意志、股东意志过渡。许多成功的创业者总是不能忘却自己的过去和成功，一遇机会他们总是津津乐道，陶醉在以往的成功中不能自拔。创业者必须摆脱对创业艰辛历史的眷恋，摆脱以往创业成功光环的羁绊，把个人的梦想融入企业的目标之中，把个人的成功寄托在企业的持续成长之上，从人治转变为法制，从小企业家转变为大企业家。绝大部分企业之所以不能长大，是因为企业家骨子里还有着浓厚的个人英雄主义色彩，他们认为自己好不容易打下“江山”，不愿轻易授权，其他员工都只是惟命是从的附庸，这样一来企业真正拥有的只是企业家的一双手、企业家一个人的头脑。企业要想长大，企业家必须要善于利用全体员工的手，充分调动团队成员各自的智能，取长补短，群策群力，还样一来企业拥有的就是成千上万双手，成千上万的智慧。企业家在企业成长中要学会用“大企业家意识”看待问题，充分利用成千上万双手，成千上万个智慧。
其次，建立权责分明的组织管理体系，提高管理水平，变经验管理为科学管理，变粗放管理为精细管理，变老板管理为制度管理。只有建立权责分明的组织管理体系，明确企业中各部门、各机构和各岗位的权力与责任，才能激发全体员工的危机感和使命感，使他们由被动做事变为主动做事，由不敢承担责任变得敢于挑起大梁；才能杜绝彼此互相推卸责任互相扯皮的现象；企业才能充分利用集体的智慧和力量。建立权责分明的组织管理体系需要做好三个方面工作：一是要建立清晰的公司治理结构；二是要设计符合现代管理理念的组织架构；三是要明晰各机构、各部门各岗位的职能与责任。
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