中国环保企业战略管理(四)

与市场信息交流渠道不畅。环保市场秩序混乱，存在多头管理、行业垄断的现象；没有统一规范的招投标制度，环保项目“暗箱”操作严重，部门保护主义作祟，环保企业缺乏公平竞争的市场环境；环保执法力度不严，执行标准回旋余地大；环保市场监督不力，大量不合格工程和产品流入市场等，对环保产业发展造成严重危害。
 （3）科技成果产业化程度低，企业自主开发能力不足。
 环保工艺和设备的高科技含量少，自动控制水平低；环保产品缺少质量标准技术规范和质量监督，产品的制造工艺、使用材料、加工精度不符合要求，导致环保设备和系统可靠性差，使用寿命短，管理人员多，运行成本高。环保产品成套化、系列化、标准化程度低，尚不能满足不同层次、不同地区的需要；同时，由于单机产品多，成套装置少，无形中提高了环保工程造价，降低了经营者的承受能力，降低了投资效益。 国内平均每天诞生2.3项环保新技术，一年就是800项。但是科技成果的转化率不高，其主要原因是这些环保技术没有经过中试，未达到技术成果转化的成熟点。即使好的环保技术，也因缺乏需求信息而长期搁置。我国环保产业的技术开发能力弱和技术水平低的现象十分突出。多数产品技术含量不高，产品质量和可靠性差，依然存在着粗制滥造的现象。尤其是环保成套装备技术水平严重的滞后于市场发展需要，部分国家重点环境建设项目所需的成套装备仍主要依赖进口。废旧物资和三废资源回收利用的技术装备水平与国外相比仍然有很大差距。
 （4）行业壁垒低
 行业壁垒分为进入壁垒和退出壁垒两部分。行业的进入壁垒高，进入越困难，进入的厂商也就越少，从而也就越容易产生垄断。反之，进入壁垒越低，进入越容易，进入的企业也就越多，产生垄断的可能性也就越小。从理论上讲，环保产业不同于传统产业，它需要较高的技术水平，也就是说，环保产业的进入壁垒应该是比较高的。但是实际上，由于我国过去环境问题比较严重，一直对环境污染治理的要求不是很高，在这种情况下，对环保产品的技术要求也就不会太高，于是，许多技术、设备落后的小规模企业，尤其是很多乡镇企业得以进入，并且目前已经成为我国环保产业的主体。相反，那些高科技的大规模企业则由于各种原因而很难进入。因此总的来说，我国环保产业目前的进入壁垒是较低的。而与此同时，在环保产业内，又有许多亏损的企业却在作苦苦挣扎，不能从行业内顺利退出。这种低进入壁垒、高退出壁垒的壁垒组合必然导致环保产业内的过度竞争。[8]
 3.3宜兴市江华集团战略选择
 1竞争战略选择——重点集中战略
 重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。重点集中战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中战略。就是说，采用重点集中型的战略的企业，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。
 江华集团的污水处理技术在国内处于领先的水平，所以选择重点集中战略对江华集团的发展来说占绝对的优势。
 ①市场上的其它生产污水设备的竞争厂商很难满足污水处理专业或特殊需求，如果满足污水处理设备的专业化需求的话代价往往极其昂贵；
 ②其他竞争厂商在污水处理方面技术无法与江华集团相比。
 ③它他环保企业没有足够的资源和能力进入这个市场中更多的细分市场，因此江华集团能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。[9]
 2成长战略选择——一体化成长战略
 一体化成长战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
 江华集团在水污染处理方面技术处于全国领先地位，所以在技术上占有绝对优势，所以选择一体化战略。
 而在三种一体化战略中，江华集团应选择向前一体化战略。前向一体化是指从物资的移动角度看，就是朝与后向一体化相反的方向发展。一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自己在原材料，半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品或与成品企业合并。因为江华集团在技术上占有优势，而市场需求量又比较大，可以充分利用自己在原材料，半成品的优势和潜力，决定由江华集团自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体。[10]
 第四部分 拟定宜兴市江华集团的战略目标
 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
 战略目标与企业其它目标相比，具有以下一些特点：
 （1）宏观性。战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体二部时局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，使整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。
 （2）长期性。战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。
 （3）相对稳定性。战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。
 （4）全面性。战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
 （5）可分性。战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。
 （6）可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益

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