改进管理提高自我参与国际竞争(二)

 
    二、我国企业在使用第三方物流方面存在的问题
    尽管与第三方物流公司合作有很多优势，但是很多企业并不是将更多的物流业务外包出去，原因归结为：
    1、抵制变化
    很多公司不愿意通过物流外包的方式来改变现在的精力模式。尤其是一些国有企业，物
    流业务外包还将意味着解雇大批员工，这对于国有企业的管理者来说意味着一个非常大的风险。
    2、缺乏认识
    企业对于第三方物流公司的认识程度普遍还很低，企业没有认识到供应链管理在企业竞争中的巨大作用。
    3、害怕失去控制
    由于供应链的实施在提高公司竞争力方面的重要作用，很多公司宁愿有一个小而全的物流部门，也不情愿将这些功能交给别人，主要原因是担心如果失去内部物流能力，会在客户交往和其他方面过度依赖第三方物流公司。
    4、物流业务外包本身有其复杂性
    供应链物流业务通常和公司其他业务，如财务、营销或生产集成在一起，物流业务外包本身就具有复杂性。对一些实际业务，包括运输和仓储的集成可能会带来组织上、行政上和实施上的一系列问题。此外，公司内部信息系统的集成性特点，使得把物流业务交给第三方物流公司来运作变得很困难。
    5、衡量物流外包的效果受诸多因素的影响
    准确地衡量物流成本对信息技术和人力资源的影响比较困难。很难确定物流业务外包到底能够给企业带来多少潜在的成本好外。另外，各个公司业务的独特性和公司供应链作业能力，通常被认为是不宜向外部公开的内部信息，很难准确地比较公司间的供应链作业能力。
    尽管有些生产企业已经意识到利用第三方物流可以给企业带来很多好外，但是在实际应用时往往分成几个步骤，同时选择数个物流服务提供商作为合作伙伴，以避免将业务交由一个物流服务提供商而带来的依赖性。
    三、我国第三方物流企业在发展中遇到的问题
    一个成功的物流企业，必须具备较大的运营规模，建立有效地地区覆盖区域，具有强大的指挥和控制中心，具备高水准的综合技术、财务资源和经营策略。
    我国第三方物流企业在发展中遇到的问题可以归纳如下：
    1、运营模式问题
    目前世界大型物流公司大都采取总公司与分公司体制，总部采取集权式物流运作，以业务实行垂直管理。建立现代物流企业必须有一个能力很强、指挥灵活的调控中心对整个物流业务进行控制与协调。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相匹配。我国的物流企业在运营模式上存在问题，国外物流企业的管理模式值得国内物流企业借鉴。
    2、仓储或运输能力欠缺
    物流的主要功能是创造时间盗用和空间效用。就目前中国的第三方物流企业而言，有些公司偏重于仓储，运输能力不足；另外一些公司则是运输车辆很多而在全国没有多少仓库，靠租用社会仓库来完成对客户的承诺。
    3、网络问题
    我国有几家大的物流企业拥有全车性的仓储网络或货运网络，但是这个网络的覆盖区域并不是十全十美的。客户在选择物流合作伙伴时，很关注网络的覆盖区域及网络网点的密度问题。有关网点的建设问题应引起物流企业的重视。
    4、信息技术
    世界大的物流企业都拥有”一流三网”，即订单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。凭借先进的计算机管理技术，这些物流客户也是高附加值产品的生产企业，国内物流企业必须在信息系统上增加投入才可以改变自己的市场定位。
    集中与整合是第三方物流企业的发展趋势。原因是：第一，大的公司有意将供应链的主要环节外包给尽可能少的几家物流公司；第二，建立一个高效的全球第三方物流企业所需资本的投入日益增加；第三，许多第三方物流供应商都通过兼并和联合的方式来扩大其服务能力。
     作为国内传统的家电企业，科龙原有的产品中转运输、本地仓储一直由本企业车队负责，由于管理体制和人员素质的影响，管理费用支出相当大，而且效率较低。随着物流业务外包的发展趋势，科龙与国内大型互补性企业结成物流战略联盟，成立由中远集团、科龙集团、小天鹅集团共同投资成立的不以盈利为目的的第三方物流公司——安泰达公司，科龙集团控制本企业的物流价格资源，管理业务统一外包给安泰达公司，包括计划调度、运输管理、仓储管理、费用结算、质量保证等业务，充分利用三家企业的物流业务规模、物流网络优势，共同经营，降低物流运营成本。其做法是：
    1．自有车队转制。科龙将26辆货车全部评估后过户给顺龙达，2001年科龙广东省内的运输、过仓业务以一定的价格包给顺龙达。2002年后运价则根据市场价而定，并吸纳了新的运输车队参与运作，降低了成本，提高了服务质量。如产品破损率只有0.01%、包装破损率只有0.1%，均低于产品质量指标。 
    2．业务外包。对运输、仓储业务进行统一招标，成立招标工作组，集中了财务、审计、法律、物流等专业人才，献计献策。整个招标活动始终贯彻公开、公平、规范、专业的原则，并不断总结经验。 
    3．二次配送。为更好地服务于营销一线，由安泰达公司在一些重点城市尝试开拓二次配送业务，成立仓储中心办事处，具有独立的机构和管理职能，组织销售区域内的契约型车队、仓库等运作资源，根据客户的需求，进行不间断的补货，同时与销售分公司、各生产基地进行产销衔接，及时储备货源，通过畅顺的物流供应，把仓储费用、运输费用、库存保有成本、缺货损失降到最低，实现以销售指导配送，以配送促进销售的良性循环。
    四、执行兼收并蓄的物流整合战略
     1．物流业务整合。科龙首先整合了本公司内部资源，打破了过去部门分割、条块分割的现象，将冰箱、空调、冷柜、小家电的仓储业务、运输业务统一规划，使运量增大，产品达到互补，实行集中仓储、集中发送。
       2．物流运输整合。科龙集团对运输货源与运力进行了整合，改变了过去单一产品发运引发的配车困难、起运点高的弊端。以前冷柜产品40%靠零担高价运输，小家电处于创业初期，要货量达不到整车，通过整合运输资源后，缓解了冷柜、小家电的运输压力，冷柜现在只有10%左右的零担运输，其他与冰箱、空调配整车发运，单台价格在原来零担价格的基础上降低了70%～80%，时间提前了3～6天。
     3．物流仓储整合。物流人员从计划入手，由运输计划调度员制订所有产品统一的过仓计划，从源头抓起，根据生产计划结合现有库存结构，在数据分析基础上制订每天的过仓计划，及时调整各仓库的库存结构，形成了四大产品的仓储发运片区，仓储资源得到充分利用。通过调仓、换仓，将四大类产品集中存放，撤销小型仓库、10公里半径外仓库，租用大型仓库及自行建造大型仓库，进行集中管理和降低物流费用的发生。
    科龙与小天鹅联手整合仓储资源，率先开了行业物流整合的先河，由于公司实力强、储存量大，加大了公司的招标砝码，同时又为合作伙伴提供了透明的参与竞争的机会，因此吸引了众多规模大、实力强、有专业管理水平的仓储公司参与投标，仓储的成功招标不仅优化了自身的仓储资源，而且降低了储存费用，并建立了相关的物流网络。
    五、注重隐藏的物流综合成本战略
     一直以来，物流管理中重视显性成本、忽视隐性成本的缺陷没有得到足够的重视。科龙集团在传统物流成本管理的基础上，推进综合成本管理，除了运输、仓储、装卸、保险等费用管理外，还引入了存货保有成本、反向物流成本、质量成本控制。
    科龙公司对各项成本进行分科目建账记录，统计发生的金额和原因，形成分析报表，落实到责任部门及责任领导，并进行考核处理。加强各级管理和监控，建立考核指标体系，使责任落实到营销部门、物流部门，通过全过程、全员的工作质量来减少不合理费用的产生。综合成本采用年度弹性预算的方式进行控制，分解到每月指标，通过月度完成情况的监控，防止费用失控。对于运输费用和仓储费用，统一由公司财务部的招标小组进行招标，在能力和服务满足的基础上，价格低者准予承担公司的业务，将费用控制在适宜的目标值上。坚持开展月度物流经济活动分析，控制预算指标，分析问题的原因，提出并实施改进，进行有效性检查，持续提高成本控制能力。
     六、信息化管理战略
     1．业务流程优化。 通过销售物流过程的分析，明确销售部门、中转仓库、本地仓库、运输车队的业务关系，对物流业务流程进行优化及重组，使职能型管理向流程型管理转变，并在信息管理系统中设定，将实际业务运作集成在计算机系统进行，缩短时间、空间的距离，进行协同办公。
   
    2．业务与财务一体化接口。各种运输、搬运、装卸、仓储业务一旦发生，根据事先设定的单价、次数、公里数等，自动生成费用，方便查询、统计，与财务系统形成畅顺的连接，各项结算业务一目了然。
   
    3．条形码管理。在销售物流的各环节，条形码是产品的身份凭证和状态查询的依据，科龙集团投入了近百万元购买设备和软件系统，实现了生产线与厂区成品仓、厂区成品仓与本地仓库、本地仓库与中转仓、中转仓与商业单位之间的周转过程录入，达到产品状态、产品流向、质量责任等的查询，各种销售指标的统计等，为决策与计划提供准确的信息。
     在生产过程中，现场采集包括关键零部件等的生产数据，为产品质量的控制提供数据基础。产品成品入库、出库、调货时，通过条形码扫描的方式，建立起与单件产品一一对应的条形码数据库。
     定期或不定期对市场销售产品的条码进行抽查，通过条形码数据库查询，可快速、有效地辨别市场零售产品是否为指定区域销售产品，配合有关制度奖罚，从而有效控制货源，确保“区域代理制”销售模式的有效贯彻落实。对产品真假有怀疑时，通过条形码数据库查询，快速、有效地鉴别了产品的真伪。
     在售前、售后服务过程中，建立起以条形码为主要标识的信息跟踪机制。产品售出后，要求用户将标有条形码序号的回执寄回公司，根据需要将其录入条形码数据库。退换货及维修结算时，通过条形码数据库查询、用户回执、电话回访，确认维修信息的真伪，防止维修结算漏洞；通过条形码数据库查询和生产信息的查询，分析产品市场质量问题的原因，为产品质量改进提供指导。
    成品仓库在成品入库时，通过条形码扫描的方式，如实记录产品实际入库时间。出库时，通过条形码数据库系统查询，可指导仓库实现先进先出的发货管理；通过条形码数据库系统查询，对成品仓库进行监控和处罚，从而确保成品库存先进先出管理的实现。
     4．库存分析。通过ABC分析法为相关部门提供信息支持。每日、每月为营销本部、生产部门提供进出存货状态及数据分析，按各产品所占销量的比例得出ABC类产品，A类产品是占整体销量70%的产品、B类占20%、C类占10%，通过区分ABC类产品明确营销本部、生产部门哪些是重点产品，哪些产品由于库存保有天数不足而需要加产，哪些是滞销产品需要减产，平衡了产销关系，使库存数量、库存结构得到了明显改善。

首页 上一页 1 2 3 下一页 尾页 2/3/3

改进管理提高自我参与国际竞争(二)相关范文