答辩问题
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1.结合实际论述我国高速公路公司关于绩效管理的发展模式。
答：
我国的高速公路事业，从1988年的第一条沪嘉高速公路的建成通车起至今已经走过近二十的发展历程。高速公路营运企业的管理逐步走上了正轨。对于各具体的高速公路营运管理企业，为实现企业利润最大化（或减少企业负债率）、服务优质化，树立企业良好社会形象，逐渐树立了以绩效考核为手段，把建立比较完善和顺利实施的企业绩效考核管理制度，作为一把手工程来抓。
（1）加强对绩效考核的认识
企业只所以选择绩效考核，其目的就是要实现公司的整体发展、一流或高水平的管理、更主要的经营管理目标的实现，同时，也使企业员工的职业生涯等得到发展，最终实现企业与员工双赢，甚至多赢。只有为了企业的经管管理目标和员工成长而开展的绩效考核，并围绕工作中的薄弱环节而进行的绩效考核，才是有效的绩效考核，否则，就不是真正意义的绩效考核。在实践中，思想上对绩效考核认识上存在的问题表现为：一是认为绩效考核就是按照成绩与年终奖金的分配有关，因而还是把员工或工作中存在的问题、及时了解员工的工作情况或优势作为首要的、重要的出发的点，而是把年终分配放在第一位，因此在具体操作中，评分标准，尤其是一些定性指标的评分标准普遍放松；二是对一些强势指标，如环境综合治理、安全生产等，虽然按照上级主管单位的要求经常性的有检查、通报，但不注重整改措施的落实，也反映不出真实完成的实际情况；三是好人思想斥头脑，对绩效考核追求你好我好大家好的效果。
（2）从工作岗位分析入手
科学运用关键业绩指标法根据公司的经营管理目标和战略要求，确定绩效考核的指标，建立指标考核体系及标准。员工的绩效是员工外界的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。目标可随时间而变化，而职位和部门职能的职责可能会几年稳定不变或变化很小。工作分析就是运用有效的方法，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的他人的关联关系及对任职者的基本要求，使职责明晰化、责任明晰化，使组织的效率得到提高。关键绩效指标是一个标准体系，如果不能保证定量化和行为化这二个特征，就不是真正意义上的关键绩效指标，同时，它体现了组织各个基本单位或部门目标的增值作用，即是个体绩与组织目标的桥梁，通过建立关键绩效指标设计，达成员工与管理人员在工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，也是沟通的基石。
（3）贯彻定量考核与定性考核相结合的原则
以定量考核为主；量化指标要体现强弱优劣，定性指标要结合岗位特点和公司不同阶段的不同要求。在经过岗位分析，运用关键业绩指标法确定了绩效考核的指标及标准后，量化就是用具体的数值来进行区分，而非量化（定性）往往采用描述的方法来区分。 我们根据国家有关政策及上级主管部门的规定，将安全生产、综合法理及廉政建设等考核指标，称之为强势指标，即对这些指标只要有一项出现问题，即一票否决。而对定性指标主要应用于各岗位的人员的工作能力、工作态度等的考核，不是追求所有岗位的态度、能力考核指标的基本一样，因为这种大而全、通用性强而适用性差的考核指标，无法起到应有的作用。其实，不同岗位对态度、能力要求大有不同，如收费员岗位要求待人热情，而稽查员工作要求工作谨慎，人事经理的岗位就与财务经理岗位对态度和能力的要求很难统一。所以有具体的考核中，我们把各岗位的态度和能力考核紧紧同公司的各阶段的经营管理目标结合起来，根据岗位分析、确定岗位用途的能力、态度特征后，对企业中员工的行为进行二个分类：任务导向行为和关系导向行为。态度和能力的指标根据这种划分进行简化，以减少重叠性和相关性。
（4）正确解决团队绩效与个人绩效相关问题
要把提升团队绩效、改进工作业绩放在首位，最终达到团队与个人目标实现的双赢。目前在实施绩效考核的相当部分企业，存在着团队考核与个人绩效考核“二张皮”的现象，即把团队的绩效考核看作单纯的团队绩效考核，和个人没有关系，甚至认为除了销售企业外，团队的绩效考核没有任何实际意义，而个人的绩效考核结果直接与劳动分配的一部分相联系，久而久之，形成的一种“怪圈”：员工个人为了得到更多的实惠，想法从管理者手中讨取较高的个人绩效成绩；管理者久而久之，自然而然替员工“着想”，最终是员工个人发展也没有什么长进，却损害了企业的利益，换取的是企业经营成本的增加和业绩的下降。 因此，必须把个人绩效与团队的绩效直接挂钩，这不但可以体现团队职能与个人岗位的设置科学性。具体实践中，可以根据团队人员数量、职能或岗位的重要性等，把团队绩效成绩的按照一定的比例、一定权重作为个人绩效的考核指标之一。
（5）坚持绩效考核结果的面谈反馈
绩效考核面谈是绩效管理的重要环节，但一般企业在实施绩效考核后，对考核结果的面谈，认为是没有必要的，也是没有实际意义，反而增加了各级管理者的工作量，还收不到应有的效果。笔者认为坚持绩效考核结果的面谈反馈，是促进绩效改进与提高的“加油站”，是实现企业经营管理目标的“修正系统”。因为，通过绩效考核结果的面谈，可以达到以下目的：第一、可以做到对员工表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，因人不同而有不同的看法。 第二、让员工认识到自己的成就和优点。被他人认可的需要，员工是人同样有被他人认可的需求。这种需要多数情况下还比较强烈，也会产生强大的驱动力。而绩效反馈面谈的一个重要目的就是使员工认识到自己的成绩和优点，起到激励的作用。 第三、有利于指出员工有待改进的方面。便于同员工一起制定绩效改进计划，并协商下一考核周期的绩效标准。
2.举例说明高速公路公司绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。
答：
（1）高层领导没有足够的重视绩效管理工作，在年底绩效统计时往往是走形式主义，存在“大锅饭”思想，分配平均造成部分工作突出的人员积极性受到打击，带动了工作情绪整体不高；
（2）没有专门的绩效管理人员，由于投资回收周期长，大部分高速公路的营运都属于长期亏损状态，经营层不得不考虑精简人员来达到减少开支的目的，行政管理部门的绩效管理人员往往不会是专职人员，还兼有其他职务，工作缺乏系统性和专业性；
（3）奖惩兑现方面也存在一定问题，由于高速公路公司一线人员的工资普遍偏低，月均收入在1000元左右，奖惩考核的力度如果过高超过30%将影响员工队伍的稳定，一般月考核力度都在50元左右，这样的考核力度往往不能引起员工在足够重视；
（4）流于形式，是绩效管理成为领导或企业的一块招牌，失去了绩效管理原本的作用和价值，因而，员工对绩效管理也存在一定的抵触和消极情绪，绩效管理便流于形式。对策：一是切实把绩效管理作为调动员工积极性的一种有效的手段，切实做到奖勤罚懒；二是领导重视，广泛宣传发动，提高参与性，使员工积极参与到绩效管理中来；三是启用专业人员，设计合理、有效、便于操作的绩效管理指标体系。四是做好绩效考核和绩效管理效果的评估工作，并采用访谈法、问卷法、调查分析法、观察法等多方位考察绩效管理结果，及时调整。五是：把绩效管理作为日常管理的重中之重常抓不懈，切实达到促进管理和收益的作用。