我国政府投资项目管理体制现状

    我国政府投资项目的管理方式的变革与我国项目的投资主体格局的变化有着密不可分的关系。我国项目的投资主体格局大致可以划分为两个阶段，第一阶段是50年代初至70年代末，为单一的国家投资主体；第二阶段是70年代末实行改革开放以来，形成多元化投资主体格局。
    在第一阶段的不同时期，项目的管理方式分别采取过建设单位自营、甲乙方承发包、投资包干、项目指挥部方式等管理方式。
    目前我国政府投资项目管理体制的总的现状可用一句话来概括，即“各自为政，多头管理”。
    政府投资项目的管理主体较多，呈多元化现状。计委负责项目建议书、可行性研究报告、设计文件与概算审批等；财政部系统负责资金拨付、财务结(决)算，支付审核等；建设行政主管部门负责建设过程中具体施工问题的协调和监管；审计机关负责建设资金审计，重点检查各地政府及计划、财政等投资管理部门和项目主管部门是否按国家投资计划和项目进度拨付、使用资金，资金投向是否符’合规定的用途，专款专用，有无截留、挤占、挪用、损失浪费等问题。
    项目使用部门作为建设单位又分为两类，一类是专业性很强的部门行政主管单位，如铁道、水利和交通部门等，它们往往长年有建设项目，其在各自行业系统内包揽计划、财政、建设等全部职能；另一类大多是“一次性业主”的房屋建筑项目的建设单位，如文化、教育和卫生等部门。这些单位由于缺少工程建设的专业经验，致使许多业主行为不规范，导致工程质量低劣、腐败滋生、建筑市场秩序混乱等问题。另外，政府投资项目绝大多数属于无收益或非盈利的公共项目，没有增殖保值、还本付息的压力，建设单位往往因为缺少投资约束机制而有无限增大投资的倾向，从部门利益和个人政绩等出发，也是投资越多越好。使用单位对投资项目的企盼往往会导致“钓鱼工程”、 “三超工程”的出现。
    下面简要介绍一下我国目前采用的几种政府投资项目的管理方式。目前，国内各地对政府投资项目的主要管理方式有：项目法人型、工程指挥部型、基建处型和代建型等。
1．项目法人型（（二级标题4号黑体）
    按照国家计委计建设(1996)673号文《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》，经营性建设项目必须组建项目法人，项目法人为依法设立的独立性机构，对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值、增值，实行全过程负责。最著名的当属三峡工程，深圳的盐田港、上海浦东自来水厂、青岛麦岛污水处理厂、地铁工程以及各地的高速公路建设等。我国现行的项目法人制有两种模式，一种是完全按照一计建设(1996)673号规定含义而组建的项目法人，由政府发起，吸引外来资本或民营资本共同组建，项目建成后由项目法人自主经营，自负盈亏，自担风险，如上海浦东自来水厂、青岛麦岛污水处理厂；还有一种仅仅是各级政府为了完成一个项目并确保运营而采取的一种企业化运作形式，这些项目法人往往是由政府某个部门为项目而专门组建，所有费用从项目管理费中列支，项目建成后的运营也依靠政府拨款解决，如高速公路项目、青岛浮山绿化项目。
  2．工程指挥部型
    该机构一般临时从政府有关部门抽调人员组成，负责人通常为政府部门的主管领导，项目完成后，即宣布解散。目前，一些大型的公共建筑、市政工程以及环境治理工没有常设的基建管理机构，在实施项目时也常常会临时组建工程管理班子，一般称为项目筹建处，管理方式与工程指挥部基本相同。工程指挥部的运转费用通常在项目管理费中列支。
3．基建处型
    各个行政部门(如教育、文化、卫生、体育)以及一些项目较多的单位均设有基建处，其编制及职能通常由人事部门在三定方案中予以明确，经费由财政部门核拨。在这种模式下，具体项目的实施一般由后者进行，前者主要是进行常规性的行政性管理。
4．代建型
    这是最近几年随着改革的不断深化，我国各省市、地区通过探索而出现的对政府投资项目的新型的管理方式，按管理机构的性质分，有政府机关型、事业单位型、企业型。
（1）政府机关型。即由政府主管部门直接负责工程项目建设管理。如陕西省在政府投资项目要统一采购、统一核算、统一建设的改革思想指导下，于1998年4月设立了“陕西省统一建设理办公室”，现有公务员21人，已完成投资30个亿。统建办统一做政府投资的非经营性重点工程的业主，任务是负责全省政府投资项目的统一建设与管理，把原属于各厅局(除水利、交通等行业外1的建设项目统一管理、建设，并撤销设在上述厅局的基建处。统建办不经手资金，工程图纸经审查、投资总量经批准后，施工单位报工作量，监理单位现场代表审查签字，报财政厅，财政厅直接拨给施工单位。工程的质量评定省质量监督站进行，质监站进行全过程质量监督。工程完工后，统建办向使用方交钥匙。
（2）事业单位型。即政府设立专门的事业单位，从事建设项目的管理，如上海市浦东新区建设局下设专门的项目建设管理公司，该公司为非营利性机构，专门负责政府投资的部分市政基础设施项目的实施管理。
    九十年代中后期以来，北京市政府投资项目也逐渐减少临时指挥部的形式，成立了一个重大工程建设办公室，负责北京市几十项重大项目建设的管理工作。
（3）企业型。即在项目计划确定以后，由有关政府部门委托或招标选择一家企业代行业主职能。如重庆市的城市建设发展有限公司，青岛市的城市建设发展有限公司、上海按照国家法律法规管理，又是由专业人员管理，也得到了很好的保证。

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