文化对价格策略的影响表现为，消费者为某一产品所愿支付的价格取决于他们所感知的产品价值和产品的实际价值。例如在发展中国家，人们往往习惯于认为从西方国家进口的商品价值很高，即使是当地的产品，只要标明出产地是发达国家，该产品顿时就会身价倍增。
销售渠道的安排和网点的选择深受生活习惯的影响。销售渠道的安排必须适合目标市场的文化。如美国亚蓬化装品公司用“门到门”的直接推销方式，上门推销化装品在美国大获成功。但同样的方法在欧洲却吃了闭门羹，因为欧洲女子认为上门推销是对他们和生活的侵犯。
以上对国际市场营销活动的文化环境做了粗略分析，值得注意的是，近年来西方文化的影响日趋扩大，许多发展中国家普遍产生了一种仰慕西方文化的心理，并在消费方式及消费习惯等方面加以模仿，从而使许多国家的社会文化环境渗入西方文化的特色，这一变化为西方国家产品提供了更多的市场，其影响正在被愈来愈多的国际市场营销者所重视。
二、跨文化的影响和跨文化营销管理
文化差异的分析对于国际营销战略的形成是必不可少的。许多企业在从国内市场营销转向国际市场营销时都认为：大凡适用于其国内市场的产品也一定适用于国外市场；凡在某外国市场上获得成功的产品也一定能在其他国家同样获得成功；一国市场上产品销售信息对于他国基本适用等等。持有这些观点的企业最后都会为此付出昂贵代价。因此，对文化差异的分析，则是成功地进行国际市场营销的必不可少的备件。
（一）跨文化差异与文化冲突
1、跨文化差异及其在国际营销中的影响
所谓“文化差异”是指不同国家、民族间文化的差别。各个民族间的语言、传统、性格和生活方式不尽相同，每个国家都有着与自己政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。
从企业的外部文化来说，海外子公司的生产经营必须适应东道国的法律、法规。东道国的法律体系是影响企业生产活动最直接、最主要的因素，东道国还从生态环境、雇佣制度、工作保障与社会保障、分配制度等方面，对企业施加影响。有时还会针对外国公司制定一些包括关税、反倾销、进出口许可证等特殊的法规。商业习俗和管理方法是在东道国长期形成的经营习惯，它们虽不像法律那样有约束力，但一旦违反，便会给双方带来不快和误解，导致交易的失败。
从企业的内部文化来说，“人”是构成企业的核心要素，内部文化的差异主要表现在对“人”的管理上。这里的“人”主要包括消费者、一般员工和管理者。在不同的文化背景下，消费者有着不同的消费需求和购买动机；员工有着不同的工作态度和追求；管理者有着不同的管理方法和技巧，以上各种人又有着不同的语言、教育、宗教信仰等。如何在这三种人之间进行有效的沟通、协调和管理，直接影响着企业的前途和命运。
比如，中国与日本虽同处于亚洲文化圈，但它们的文化有很多不同之处：比如，日本文化的阳刚性、长期导向性很强，中国则重视权力（注１）；再比如，日本丰田迟迟不肯在华投资生产汽车，日本文化中稳健传统使得他们趋向于等中国投资环境全面改善后再做大规模投资，而中国的投资环境恰恰是在外商的投资过程中逐步改善的，坐等其完善只会坐失进入中国市场的良机。在中日合资企业中，其文化差异往往表现在人事管理及员工意识差别上。
2、跨文化企业的文化冲突
跨文化企业的文化冲突主要表现在以下几方面：
(1)价值观和经营理念的冲突。对对方的政治、经济、法律等环境，尤其是社会文化制度环境缺乏足够的了解，文化敏感性差；原来各自的价值观和理念有较大的差距，这都不可避免地造成双方价值观和经营理念的冲突。
(2)行为方式和目标期望的冲突。由于双方来自不同的地域、国度，各自的传统风俗、行为习惯都有明显的差异，双方对管理方式及管理目标有不同的理解、对所指目标的性质也有不同的观点，对双方合作的困难估计不足等，这些都加剧了双方行为方式和目标期望上的冲突。
(3)交流沟通的冲突。语言上的障碍会导致信息传递不对称，及时互动沟通缺乏效率，严重影响双方准确的沟通和认同。
企业文化冲突对跨文化企业的经营活动的影响是多方面的，例如：跨文化冲突会影响外来员工和当地员工之间的和谐关系，导致组织低效率运作，丧失市场机会，限制企业进一步发展的空间。
（二）跨文化整合的四种主要模式及应用
根据企业对待外来文化的不同态度，我们可以把跨文化条件下企业的文化整合分为以下几个方式：
1、吸收型
也称母公司文化移植模式。这种方式中，本土文化改变程度低，而外来文化改变程度高。外来文化被本土文化所同化。这一模式的核心是，母公司派遣人员担任地区或者国家的关联公司的重要管理职位，从而保证母公司与关联公司之间的信息沟通，以及母公司对关联公司的监控。母公司通过这些高级主管和管理人员，把母公司的文化习惯全盘移植到各个地区和国家的关联公司中，让关联公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来开展公司的日常业务。
该模式要求母公司具有较雄厚的经济实力和市场影响力，本身具有较成熟的企业文化并且为社会广泛认识、接受。这种吸收型的整合方式，常见于日本企业中。它们吸收外来文化，但并不改变自己的文化模式，而把外来文化同化于自己的文化中。
2、融合型
在这种方式中，两者都有很大的改变。这一模式强调母公司文化与关联公司所在地及其原有的文化平行相容，并于融合之中创新，在关联公司中产生新的企业文化和管理模式。
具体来说，就是要把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。集中双方文化的精髓，融合成为“合金”文化，显示了企业发展的独特优势。这种方式是最理想的也是最难做到的。
3、保留型
在这种方式中，两者都存在，改变都较小，当母公司文化与关联公司所在地文化存在巨大差异时，母公司所派遣的管理人员要特别注意在工作当中规避双方文化的重大不同之处，可以考虑借助第三方的文化作为沟通的桥梁。 兼议东芝公司在华跨文化营销失败的教训及其对我国企业的启示(三)相关范文