（2）绩效管理是业务发展的润滑剂，而非形而上的某独立系统。目前企业的绩效管理工作只是人力资源部和科技经营部等考核部门闭门造车的结果，仅仅立足于绩效体系本身的完善，没有建立在业务需要的基础上加以设计，由此引发了业务人员的放任、抗拒和抵触，最终导致绩效管理的不了了之。
（3）公司有绩效投机风气的倾向。
在由于某些绩效指标设计存在缺陷，导致被考核人单纯满足或超越考核指标体系要求，而牺牲公司市场占有率、新技术研究、公司形象、产品质量和成本、顾客满意度为代价。例如，部分销售人员为了到达销售指标，不惜损坏客户的利益；设计人员为了不出质量问题，不在产品中运用新技术；生产人员为了达标只注重数量而不重视质量；采购人员为了完成任务，从一些不正当的渠道进一些质量有问题的原材料。
（4）僵化的唯果理论。
公司推行绩效管理设定的目标过于宏伟，对于达成目标的员工重奖，没达成的则给予各种压力和处罚，将导致员工唯既定目标是从，缺乏长远的改善规划，甚至相互之间产生恶性竞争。
（5）公司绩效考核过程为闭门打分，员工签字，然后计算并分发奖金，这是最容易的，也是没有任何意义和价值的评估。他降低了组织内部的信任感，同时也为武断的人事决策提供了土壤，如果没有广泛参与，那么这种评估只能演变成一种形式上的流程，而不是真正的绩效改进的动力。
（6）绩效管理需要阶梯式推进。
在公司中不管什么情况，人有强弱之分，任务有难易之别；甚至对于两个顶尖的人之间也可以再分强弱，一样的任务在不同的环境中可能也有操作上的难易。所以，一刀切的绩效管理措施并不适用于今天多变的个人和环境，否则就是对员工绩效改进能力造成巨大的伤害。
（7）企业没有推行点对点跟踪辅导计划。
企业没有系统的辅导计划，却有严格的绩效评定规则，这造成员工认为企业只是一味的要求实现目标，而缺乏关怀和帮助精神的负面局面。员工的负面感受和认知上的逆反心理会严重破坏绩效管理的推进。
四、英航科技公司绩效管理考核体系改善对策
（1）将公司现有的绩效管理考核体系进行重新完善设计。
完美的绩效体系并不存在，适合的就是最好的绩效管理考核体系，体系必须着眼与未来业务发展方向和对于现有问题的改善，并强化全员共同参与、改进意识，才可能促使绩效管理真正成为业务发展的动力。
（2）进行机构改革，使考核系统形成反馈控制闭环。
公司现有的绩效考核体系中应新增专门考核管理机构，对绩效考核体系进行反馈控制。成立目标决策考核专业部门发展计划部，由此部门对企业目标管理中计划落实情况进行考核，并对存在的意见建议进行反馈。发展计划部以全面权衡企业和各部门的共同利益为根本，对目标管理考核和奖惩方案上报公司领导考核小组审议后确定目标管理考核和奖惩决定。
其次新增考核监督机构，主要有企业法纪审监和人力资源部组成，以监督检察绩效管理执行考核年度工作的公正性，包括员工对考核的不同意见和申诉情况，旨在为员工建立一个公正、公平、公开的企业目标管理考核环境；
最后由公司领导和各考核管理部门领导组成绩效管理考核工作最高执行和控制机构，主要针对各责任部门目标完成情况进行执行控制和结果确认。各部门的目标考核工作以部门内部为中心建立自己的绩效考评小组，主要负责其所在部门内部的目标管理考核工作，最终只将考核结果上报公司。
（3）将绩效考核体系与公司发展战略目标的定位相结合。
根据英航科技公司的特点，是以完成集团公司和总体单位交给的科研任务计划任务为主，保证科研计划任务的数量、质量、安全、完成进度以及成本为导向。因此确定企业主要工作目标是质量进度优先的前提下，再进行成本控制和后续技术储备研究。
（4）公司目标与各项指标的重新确定
依据十二五期间整体战略发展规划确定公司级目标的设置，企业整体发展战略规划的制定分为短期、中期及长期发展战略，应该由企业高层领导和专家共同协商制定，明确公司的未来的远景目标，近期规划中涉及的专业研究方向和在每一个专业中应达到的地位与目标，并制定了达到这些目标的技术资源保障、关键核心能力及财务预测指标等。根据英航科技公司的特点和目标定位，同时结合集团公司目标绩效考评体系。
（5）重在改进的绩效推进
绩效管理的根本要旨在于改进效益，出发点应该是通过改进控制来推进绩效提升。在执行上，必须从一开始就了解企业需要改进的各方面问题，并就组织和个人的问题拟定有序的改进目标。
（6）完善公司目标管理考评结果的处理。公司绩效结果应主要决定部门年度绩效级别的发放和部门主管年度绩效目标责任令的完成情况的兑现，形成绩效系数以便用于年度奖金的发放依据。同时应作为企业宣布人才，晋升培训的依据；目标的执行情况可发现企业在运营出现的问题，有助于根据各个部门的表现情况及时发聩。
（7）阶梯式推进的绩效管理。改进式思维的绩效管理要求对每一个人都制定培养方案。这种方案以能力为导向，将企业的经营战略和个人的核心能力相结合，制定员工个人阶梯式、渐进性的绩效发展计划，从而使得人尽其才、才尽其用、弱者变强，强者更强。
（8）推行点对点的跟踪辅导计划。当员工深陷业务问题中时，他们需要的是指导者和帮助者。用强制绩效推动员工提升业绩，不如用引导的方法给予员工提升绩效能力和意愿，因此必须有一套完善的绩效培训体系对绩效管理加以辅助。
（9）部门及员工认真学习公司目标管理绩效管理文件。体系建立改善后各部门应组织一场针对体系的理解和运用的培训，以解决很多部门领导者和员工询问如何考核，该使用什么工具的问题。同时在后续的工作中不断加大学习培训力度，是全体员工清楚本企业的考核体制。
（10）明确目标绩效管理的职责。公司目标考核绩效管理是管理者的职责所在，在很多部门经理的职位说明书里，没有这一项工作职责，或者有但不详细。公司内应尽快明确部门经理的职位说明书是否对这一项内容做出了详细的规定，如果没有，应进行补充修订。
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