那作为更好调整和把控的公司内部因素，我们应该如何建立一个留住核心员工的内部环境呢？我认为可以从以下几个方面入手。
（一）不断完善留才措施
1.构建富有吸引力的薪酬体系
JY公司目前的薪酬福利水平是影响人才流失的重要因素，因此，加强这方面的管理，是处理人才流失的重要环节。薪酬福利不仅仅是薪酬、奖金，虽然这些很重要，但这些不是全部，应涵盖整个报酬体系，即通常所说的全面薪酬。科学的薪酬管理体系应做到：一是薪酬水平应具有市场竞争力，这种竞争力不等于最高，薪酬的制定要看行业内市场水平、竞争对手及本公司的效益水平；二是要视自己企业情况确定工资中固定部分和变动部分的比例关系；三是要做好薪酬沟通，做到公开透明；四是同一岗位可以因人而异，从而实现与贡献挂钩。
另外，在薪酬设计中，要遵循激励性、公平性的原则。所谓激励性，是指为员工提供的条件能产生预期的激励效果，成功地挽留住人才；所谓公平性，是指员工要对薪酬感到公平合理，要做到外部公平和内部公平，成功实施了公平的薪酬措施，也能很好地解决人才流动问题。
科学的薪酬策略关键在于，使核心员工的报酬超过流动收益。因此JY公司的人力资源管理者应做好如下几个方面的工作：在薪酬福利管理中，首先要进行现有问题的诊断，这应该结合一些已离去员工的反馈意见进行。因为只有这样才能确保企业所实施的薪酬福利政策是合理的。另外，要想真正留住核心员工，企业还需要实施灵活的、个性化的福利方案，以更好地满足核心员工的个性化需求。在成本允许的情况下，让员工自行选择福利项目，从而最大限度的保证福利项目的有效性，目前市场上常见的选择性福利方案包括：补充医疗保险计划、补充住房补贴计划（或储蓄计划）、企业年金、交通补贴、教育补贴、工作和生活协调计划等。
另外，科学合理的薪酬制定以后，还要有科学的业绩考核。JY公司应修改绩效评估体系，遵循公平、公正、公开的原则，考核标准清楚，还要避免出现考核人偏见、晕轮效应等失误。并根据考核的结果对核心员工进行必要的奖惩、升降级、任免、调动，就能促进核心员工充分发挥各自的专长和才智，同时有益于留住核心员工。
2．合理设计职位内容
核心员工在重要岗位上任职，他们比一般员工更期望通过工作实现自我价值。因此，准确规范的职务设计对于留住核心员工是非常重要的，这使他们体验到高度的满意感和内在的工作激励，他们才会以更加饱满的热情投入工作中。
（1）职务扩大化。重复的工作极易产生单调、乏味的感觉，而职务扩大化则是在横向上将若干活动合并为一项工作，扩大工作的广度和范围，让员工的工作变得多样化，从而降低单调、乏味的心理体验。
（2）岗位轮换。指在不同的时间阶段，让员工在不同的岗位上进行工作。其优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的挑战，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，如此还可以培养员工的多种技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉，成功留住人才。
（3）职业生涯管理。职业生涯的发展是广大核心人员的期盼，如果缺少了这一环节，人才就会感觉自己是一片不知会飘向何方的落叶。而职业生涯规划可以使企业及时掌握人才职业发展动向，了解人才需求、能力及目标，充分挖掘其潜力。为人才设计职业生涯发展规划，为他们实现这个规划创造条件，展示前景，让他们真切地感受到自己在企业内的美好前景，对于增强企业凝聚力和向心力，增强核心员工的归属感和忠诚度，降低核心人才的流失率是十分重要的。
3.建立完善的培训和发展体系
人的发展是一个循序渐进的过程，人才的开发和培训是企业的一项重要工作。培训既是未来组织技术变革、规模扩大的需要，也是未来实现组织内部成员个人充分发展的保证。培训需要落实在技术、管理等诸多方面，表现在日常工作的每一个细小环节上。
培训与发展如能应用得当，就是一项收益远远大于投资的活动。为了保证企业培训应用得当，就必须构建规范化、系统化的培训策略，具体应包括以下几项内容：
（1）培训需求分析。在规划培训与发展活动之前，我们必须采用各种办法，对企业及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定培训内容和培训目标。对于员工层面，可采用培训需求调查的方式获取员工的想法和意见；对于公司层面，可让部门主管分析每位员工的实际工作能力及目标工作能力，找出差距及切实需要改进或提高的地方。
（2）选择适当的培训方式。培训方式多种多样，现在最流行的培训方法有：课堂讲授法、 研讨法、角色扮演法、案例分析法、拓展训练法等。不同的培训方法会产生不同的效果，这就需要管理者根据具体情况具体分析，找出最佳的培训方法。
（3）评价培训效果。在受训者参加培训课程前，由直接主管和员工共同制订培训目标，培训后对受训者进行评价，并根据培训前制定的培训目标定期跟踪及对培训效果进行评价，根据受训者的反应、知识、技能的增长以及工作行为的变化，可以判断这一培训计划是否成功。如果培训计划没有达到应有的目标，就说明这一培训计划需要改进。
（二）对核心员工离职意向监测
留意核心员工的离职意向。当核心员工萌生去意时，总会有些“异动”，主管或人力资源管理者一定要通过观察核心员工的平日行动有所觉察，以防核心员工突然辞职而没有后备人员补充，从而给企业带来损失。核心员工离职前的一些征兆有很多,比如：利用办公室电脑频频上网查阅有关人才交流信息，病假、事假开始增多，忽然积极地收集公司的各种信息资料，私人用品逐渐减少等。以上种种征兆，都有可能暗示核心员工有离职打算，这时主管或人力资源管理者应注意观察，及时了解确认，及时与员工沟通，采取措施留住他们。
另外，从广义上讲，所有人才的离职都是源于对工作的不满意。当工作满意度稍低时，人才可能会继续呆在组织内，如果工作满意度极低时，人才肯定会离开。留住人才的根本，就是要使人才感到满意。公司可以每半年或一年组织一次员工的满意度问卷调查，调查是匿名的，但通过满意度调查可以及时了解员工的情绪心态，以及对公司和工作的满意度，有助于发现人才流失的苗头，便于公司及时采取调整措施，缓解员工的不满。
（三）对核心中工进行挽留与约束
当核心员工产生去意时，企业要尽力挽留他们。企业首先要做的就是搞清楚他们要离开的真正原因，这样才能提出他们认可的挽留措施。因此，可以结合离职意向监测中获取的信息，也可结合离职面谈中获得的信息，然后恳切地表达挽留他们的愿望，听取他们的意见，解决他们的问题，以诚恳的态度和实际的行动来挽留他们。
如果核心员工去意已决，为了减少损失，有必要利用约束措施阻止或延缓他们的离职。企业 可以借助：政府制定的劳动法规，对流动员工进行有效地控制，或通过与核心员工签署保密协议，明文规定核心员工在受雇期间的任何发明都属于公司所有，通过这些法律和规章来降低核心员工流失给企业带来的风险。
（四）对核心员工的离职管理要持友善态度
企业粗暴简单地对待要主动离职的核心员工，不仅会使得要离职的员工去意更决，也会影响到在职员工的情绪。企业对待离职员工特别是核心员工的态度，会影响到在职员工的心理，如果企业对待要离职的员工的态度很恶劣，在职员工会认为企业是不可信的，从而使得员工和企业的关系不像企业所期待的那样亲密和融洽，并且，还会通过口头传播，对企业形象和声誉造成损失，从而影响到企业在以后招募到更优秀的人才。而如果企业以友善的态度对待要离职的员工，在挽留不成的情况下，积极协助离职员工交接工作顺利离职，甚至举行欢送活动和送礼物给离职员工，会让在职员工感觉到企业对待离职员工尚且有完整、人性化的解决方案，更何况在职员工，这样会使得在职员工对本企业有更强烈的忠诚心，也有利于树立企业的品牌形象。
（五）对核心员工离职进行离职面谈。
建议人力资源管理者借助离职面谈，分析和整理核心员工离职的原因。 离职面谈地点应选择在具有隐私性、谈话不会被打扰的地方，要多提一些开放式的问题，在 面谈时体现出企业的人文关怀来，让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈起到应有的效果。面谈中一般需要了解的信息包括：离职的真正原因，导致离职的主要事件；离职人员对当前企业管理的评价，对公司的工作环境及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后本岗位后继工作开展的建议以及离职后个人职业生涯规划等信息。但是，有时由于核心员工尚未离开公司，有一定的顾虑，他不会在离职面谈时说出真实的情况，这时的离职面试效果就不理想。所以，可以在这些员工离职后，让这些员工向公司人力资源部回寄不具名离职问卷，等离职员工觉得时机成熟时再填写，使得员工在没有任何心理负担的情况下表达自己的真实看法和想法，提高离职面谈的效率。
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