本文内容共分为五章：第一章为绪论。说明本文的选题背景与研究意义、国内外研究现状及本文的研究内容等等。第二章为一汽轿车绩效管理现状分析。首先分析了一汽轿车的基本情况；其次分析了一汽轿车的绩效管理的发展历程，为下文的研究做准备。第三章为一汽轿车绩效管理中存在的问题及原因分析。主要从一汽轿车员工对绩效管理缺乏科学认识、一汽轿车绩效管理没有体现公司的战略、一汽轿车绩效管理推行缺乏有力的支撑、一汽轿车绩效管理流程模糊、一汽轿车对团队绩效重视不够等五方面来分析其存在的问题。第四章为提升一汽轿车绩效管理水平的对策。主要探讨了改革一汽轿车绩效管理现状的各种措施，包括树立绩效意识、明确一致的战略目标、合理设计和推行绩效管理方式、系统的建立绩效管理流程、加强团队绩效的重视。第五章对全文作出总结。
二、一汽轿车集团公司及其绩效管理的现状
（一）一汽轿车集团公司概况
一汽轿车股份有限公司，（以下简称一汽轿车），是中国第一汽车集团的控股子公司，是一汽集团发展自主品牌轿车的主要企业之一，是中国轿车制造业第一家股份制上市公司。公司的主营业务为开发、制造和销售轿车及其配件。公司有两家控股子公司：一汽轿车销售有限公司和一汽马自达汽车销售有限公司，有一家全资子公司：一汽红旗汽车销售有限公司。公司下辖长春齿轮厂和第二发动机厂两个生产厂，冲压、焊装、涂装和总装等四个直属生产车间及相关职能部门。
（二）一汽轿车绩效管理发展历程
一汽轿车公司自1999年推行员工绩效管理工作至今，已经历经了五个阶段。在此期间，人力资源部也经过了由测评到考核、由考人到考事的工作过程，由传统的德、能、勤、绩评价到量化的绩效考核阶段。通过近几年的工作探索，一汽轿车公司绩效管理工作已经进入了需要变革的阶段，以公司战略为导向，目标基础为导向的全新绩效管理体系的推行，必将成为一个崭新的里程碑。
1、民主测评阶段（1999—2000年）
一汽轿车公司人力资源部在1999年推行员工绩效考核工作时，没有任何载体运行员工绩效考核。通过到大众公司学习，引进当时先进企业的经验，经过一年的研讨、筹备，建立了一整套员工绩效考核制度，于2000年正式实施。
2、工作计划考核阶段（2001—2002年）
2001年初人力资源部在分析、总结2000年终民主测评结果时，意识到现有的绩效考核工作存在很多弊端。
3、太和咨询项目阶段（2003—2005年）
一汽轿车公司引进北京外企太和咨询公司，历时3年，分阶段实施了公司组织框架诊断、工作分析、岗位评估等项目工作，从而提出了公司绩效管理工作的诸多问题。
4、改革与新机制建设阶段（2006—2009年）
2006年初，一汽轿车公司实现了新基地搬迁，为适应公司发展与战略需要，经管会提出的“新基地新机制”的机制改革的目标，人力资源部拟定工作提案，决定以推行新的绩效管理体系为载体，实施新基地改革工作为契机，实现新机制的建设。
5、新全息咨询项目阶段（2010—2013年）
为了深入贯彻国资委关于《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的文件精神，建立完善的高级经理奖惩激励与约束机制，保证集团公司年度经营目标的顺利完成，竺延风总经理特签发高级经理绩效考评工作相关文件。这就意味着高级经理的绩效管理将由集团组织部转移到子公司，解决了一汽轿车公司目标分解的断层问题，有利于绩效指标的层层分解、落地。
三、一汽轿车绩效管理中存在的问题及原因分析
人力资源是企业核心竞争力的关键，绩效经营更是留住客户，在市场竞争中取得制胜地位的关键。因此，很多企业为了在市场竞争中存活下来，导入并试行以事业部制为基础的经营责任制度，迎合这样的趋势，企业也果断地放弃年功序列型的薪资制度与晋升惯例，实施以专业性或职能为基础，以能力与绩效为中心的新人力资源管理制度。但是就像过去国内企业导入部门制度等前沿经营变革技法时出现问题了一样，导入绩效管理制度的很多企业也出现了副作用。大部分企业只是导入了绩效管理制度的框架，究竟以什么样的方式驾驭它，并没有一定的标准，不仅没有标准，而且很多企业在用错误的方式实施绩效管理，国内引入绩效管理制度的企业，都不同程度的存在着一些问题，就一汽轿车来说，其问题可以归纳为以下几个方面。
（一）一汽轿车绩效管理中存在的问题