2.真正重视高校中的新专业设置和学科调整
我国要培养跨世纪科技人才，当务之急是改革旧的教育体制，高等院校的专业设置及学科建设，特别是硕士和博士研究生的专业设置和课程建设要充分考虑新技术产业发展的需要，为高技术产业的发展培养大批复合型人才。
3.提供优惠政策
政府要尽快出台相关政策，如通过财政拨款或设立青年研究基金等方式，资助青年科学家的科研活动。美国设立了“霍特曼奖”、“总统青年探索者奖”、“工程刨造奖”，海军设立“青年研究员计划”等专门奖励青年科技人员，鼓励他们在学科前沿、工业界的活动中所做的贡献；另外，美国还采取“研究员薪金制”、“研究费用申请制”等制度鼓励科技人员岗位竞争，合理流动。日本科技厅分别设立“基础科学特别研究员制度 和“科技特别研究员制度 ，针对35岁以下的科技人员 合同形式进行自由研究，科研人员经批准的自选课题可获资助；日本通产省与大企业合作，建立专供青年使用的实验室等等。英、德也采取了种种措施培育人才、留住人才。
4.大力吸引国外优秀人才
韩国在这方面有许多做法值得我们学习，韩国现在是世界半导体行业的先进国家，而其第一家半导体企业就是由一位在俄亥俄州大学获得博士学位并有在摩托罗拉公司从事半导体研究经验的韩国美籍科学家姜基东博士于1974年创立的。政府应在留住人才的基础上，大力吸引国外优秀人才，尤其是海外华人、华侨，采用多种方式，可以争取这些人回国定居，也可以在国外设立研究中心。
（二）企业方面的措施
1.选人与育人——罗致人才，精心培育
公司的选人不仅指从公司外部招人，也指从公司内部选拔人才。选人是人力资源开发和管理的第一步，为了避免在选人时出现偏差，选人的制度要完善，选人者本身要具有较高的素质和专业知识；并且在选人时。要充分认识到“尺有所短，寸有所长”，不要求候选者必须具备多种技能、面面俱到，只要求候选者有某些方面的专长并且愿意为公司尽力，都应纳为己用，以免把有才能但又有某方面缺陷的人拒之门外，因为一个有创意的人才对企业的成败起着关键性作用，而这种人才又相对稀缺。选人应该使用各种可能的方式，如内部选拔、熟人介绍、职业介绍机构、猎头公司、公开招聘等等。如微软公司招聘的人员大约有40是通过现任员工推荐而来的。一些急需的人才如果内部没有，外部也招不到，可以实行人才租赁，和其他公司共享人力资源。
由于知识经济下产业技术更新快，高校文档生掌握的专业知识二、三年内就可能有一半过时，不继续培训，必将落伍或淘汰，因此公司应投入大量资金、人力、时间进行对员工的培训。很多跨国公司都有自己培训员工的研究所或学院，如通用的克劳顿大楼、爱立信的中国学院、贝尔公司的上海贝尔大学等等。通过合理的培训，充分发掘企业员工的潜力，可以使企业获得高速的发展。在目前政府尚不能干预职工培训的情况下，企业应当自觉增加培训投人，拓宽培训范围和严格培训考核。企业不仅要组织一般性培训，还要有针对性地组织专业性比较强的培训；除短期不脱产培训，还可以组织长期脱产培训，如可以采取送员工到高校进修、建立企业商学院等方式。应当把终生教育、继续教育与企业员工培训结合起来，逐步发展为全员培训。此外，要制定严格的培训计划，并保证培训计划的实施；对经过培训的员工要根据其表现，把培训的绩效与员工的个人薪酬、晋级、晋职等结合起来。在培训为企业带来经济效益的同时，满足员工在个人收入、职务、地位方面的需求。
2.用人制度——知人善用，人尽其才
知识经济下的有些大企业的员工素质一般较高，对自己期望也较高。他们希望能控制事情发展的方向，希望得到精神上的满足，并且从总体看他们的个性较强，这就要求企业形成合理的用人制度，在安排工作中要知人善用，人尽其才，把员工安排到能充分发挥其才能的岗位上，必要时可以根据员工的要求调动工作。去年英特尔公司67000名员工中，就有lO%的员工在公司内调换了岗位。要做到人尽其才，还不应把员工的工作时间限制得过死， 便使员工有自由发挥的余地，让他们在自己感兴趣的领域内尽其所能，这有利于员工产生好的创意，而一个有用的创意对于企业的成功是至关重要的。正因为如此，东大阿尔派公司对软件开发人员采用了灵活的工作时间。
3.员工的激励方式——惜才如命，奖罚分明
目前，高新技术企业出现人才流失现象是企业现有的人力资源管理制度，特别是绩效管理制度与激励管理制度存在问题的信号表现。对员工的培训，为员工安排合适的工作是激励机制的重要组成部分。除此之外，还应该在两个方面体现企业的“惜才如命”。—是报酬：满足员工需求的基本手段，差异化的工资策略是保证员工积极性的重要措施。企业应重视人与人之间的差异，奖励高业绩的员工，鼓励团队精神和创新，将向个人支付报酬与向团体支付报酬结合起来，平衡二者的关系；在制定福利政策时考虑员工的实际需要，灵活采用多种福利方案，实施自助风格的福利组合计划，同时重视内在报酬对员工的影响。外在报酬作为一种物质激励，能立竿见影地取得实际效果。因此，除了福利、奖金、工资等传统分配方式满足员工的物质需要外，还应注意采取新的方式，比如北大方正提出“房子就是人才”，深圳安科公司的科技入股等方式。二是员工更注重认同感、归属感等精神方面的满足，更重视公司和谐的人际关系和个人愉快的心情。因此企业要尽力为员工在公司内营造一种舒心的气氛，比如领导与下级、员工之间可以经常进行一些平等、非正式的沟通来提高员工工作积极性、合作精神以便碰撞出新的创意。同时，在分配、晋升等方面要注意奖罚分明。在企业内搞平均主义，只会挫伤员工出成果的工作热情，导致技术开发的乏力乃至公司业绩的下降。
4.人力资源管理——以人为本，注重沟通
在知识经济下的人力资源管理创新中要始终贯彻“以人为本”的管理理念，并在此理念下形成相互合作、相互信任、相互尊重的企业文化和企业间文化，以保持上下级和企业同的和谐关系。
以人为本的和谐管理，这是美国实现的又一次管理革命，这种管理同时结合市场营销、企业战略和财务管理，以实现高新技术企业的持续和谐、快速发展。
比如，美国硅谷各行业主体之间有着非常良好的合作文明和精神，这主要归功于谷区内突出的企业文化。区内的人们认识到在经济全球化过程中，全球竞争力的获得靠区域整体优势的发挥。所以，硅谷发展的真理是：竞争要求持续创新，从而要求公司间的合作。如某企业的原料供应短缺时，同行业可随时提供，而不需要任何商业上的协议。这种合作文化渗透到区域内各个角落。既包括老企业给予新企业鼓励、建议甚至金融支持，也包括各公司工程师之间非正式的交流与合
作，以及公司内部各层次人员问保持的非正式却经常的联系与合作。日常生活、工作中．人们除了通过电子邮件、电话等现代化通讯手段联系，似乎更重视通过非正规的会餐、集会甚至用闲聊来进行面对面的交流。而且，合作过程中所体现出的人与人之间的交流合作的平等性、非正式性的特征至关重要，这更容易加强人员之间的交流。即使像惠普(HP)这样的企业，在其发展壮大后，仍然保持着合作的文化传统，其创始人经常通过非正式的午餐和热线与员工交流。
再如一些国外企业甚至探索采用“网络式结构”，所有员工身份平等，没有老板，没有对创新思想的任何限制。这些探索，对我国的人才管理和使用观念都具有参考价值。
总之，企业不仅需要技术创新支持，还需要技术工人的技能支持，因此，在企业员工的职业生涯规划和晋升管理中，要提供管理型职业、技术型职业和技术工人型职业等发展路径，将职业生涯设计和晋升两者有机地结合，强化核心人员队伍与企业的心理契约，开发多种形式的承诺和支持，保证“管理干部、技术人员、工人技师”三支骨干队伍人员的稳定和持续发展，才能实现人力资源管理体系变革最佳的“上台阶式”的发展进程。综上所述，知识经济时代的网络化、知识化改变了衡量企业财富的标准，知识成为企业的战略资产，作为知识承载者的人力资源，是企业最重要的资源，是企业的财富和资本，企业人力资源管理更成为其兴旺发达，保持恒久竞争力的关键。因此，企业要根据自己的具体情况，在深刻理解人力资源创新理念的基础上，进行积极探索和大胆尝试，创造出适合本企业的人力资源管理模式。
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