KPI绩效评估在JL园林公司绩效考核中的应用研究(四)

    同时JL园林公司的经营目标与理念之一致，这为KPI体系的建立打下了良好基础。KPI目的就是在于能够明确自身的绩效表现，并改进绩效方法和工作氛围，减少对员工的束缚，降低绩效管理的成本，提高绩效管理的效率，有利于增强企业的核心竞争力。而通过比较，在绩效考核指标上，JL公司尚未建立起真正属于自己企业的KPI指标体系，在这种情况下，企业对员工进行绩效考核，过于笼统或缺乏针对性定性，考核受到考核者的主观倾向影响，选择的定量指标往往难以确定，容易导致绩效考核结果产生误差，不能有效公正将优秀员工的绩效反映出来。

    从绩效考核制度来看，JL公司不存在真正的绩效考核体系，没有有效的绩效管理和激励机制，导致流程和规章实施的效果不好；绩效考核结果未能通过实质性的反馈机制指导和管理；人员对绩效考核的目的和作用认识还需要进一步的调整和提高。

    综上所述，虽然JL公司没有建立真正的绩效考核体系，但其职工素质的基础和企业条块管理的模式为其建立KPI体系打下了坚实的基础，而依据平衡计分卡的方法建立的企业KPI绩效考核体系可以帮助JL园林公司实现战略目标，且实施成本和难度相对不大。所以JL园林公司采取KPI体系不但有其必要性，而且在实施方面具有可行性。

    （二）KPI的设立原则

    1.SMART原则，是五个英文单词第一个字母的缩写。这五个原则是相辅相成的，具有相互监督和促进的作用，关键绩效指标要同时满足SMART原则中的任何一个原则。

    （1）S代表的是Specific，指的是“具体的”，指关键绩效指标要和公司的战略目标一致，要切中要害，同时要求要细化，不能笼统。

    （2）M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，是指所设立的关键绩效指标是行为化的或数量化的，即关键绩效指标必须定量化，如果难以定量化，必须行为化。对于园林设计工作，不仅要对行为的结果进行衡量，对关键行为的考核也很重要。

    （3）A代表的是Attainable，意思是“可实现的”，设定的绩效指标通过员工的主观努力，工作流程的改进在规定的时间内是可以实现的。绩效标准是关键绩效指标体系的重要组成部分，它能够指明企业绩效改进的方向，不切实际的标准是没有意义的。

    （4）R代表的是Realistic，意思是指“现实的’，设计绩效指标必须来源于实际，而不能是假设的或者是虚构的。这种现实性表现在指标完成的过程是可观察的，指标完成的结果是可证明的。如销售部这个季度的销售额要比上一季度高出3%等。

    （5）T代表的是Time—bound，意思是指“有时限的”完成或达到预定标准有清晰的时间限制，体现了实施KPI评价体系的效率性。

    2.二八原则。在KPI的制定过程中必须抓住20%的影响实现组织战略目标的关键因素，对其进行衡量和分析，抓住绩效评价的重心。应为在园林企业创造价值的过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的公司骨干人员创造公司80%的价值；同理在每一个部门、每一个岗位、每一位员工身上“二八原则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成。

    （三）KPI的设立程序

    1.确定公司员工的服务对象和内容

    园林企业设定关键绩效指标的基础是确定员工的服务对象和内容。以企业级KPI或部门级KPI的业务流程为导向，确定公司员工的服务对象与内容。在分析员工的工作时，首先要区分员工要面对的客户、其次确定提供哪些服务和产品，这些服务和产品在被评估者的工作中所占的比重如何。

    确定员工服务对象和内容要遵循四个原则:结果优先原则；客户导向原则；增值产出原则；设定权重原则。

    2.建立评估指标

    我们在确定了员工服务的对象和内容的基础上，采用SMART原则和二八原则，建立相应的评估指标，确定从哪些方面、哪些角度去衡量各项服务的标准。采用从宏观到微观的顺序，依次建立各级评估体系。在明确JL园林企业的战略目标基础上，找出公司的业务重点，确定关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立部门级的KPI。各部门的管理者依据企业级KPI建立部门级KP工。中层管理者和基层管理者和员工一起将KPI进一步分解为更微观的岗位级KPI。岗位的业绩衡量指标就是员工考核的主要依据。

    关键绩效指标的四种类型:时限、成本、数量、质量。时限指标如项目合同约定时间；成本指标如原材料成本、能源成本、员工工资、管理费用、投资回报率等等；数量指标如项目利润率、销售额等；质量指标如员工满意度、客户满意度等。

    3.设定评估标准

    通常标准指的是在各个指标上期望员工分别达到什么水平，解决的是要求员工在一段时间内完成“多少”、做得“怎样”的问题。评估标准通常分为基本标准和优秀标准。

    基本标准指公司对每个部门及员工期望达到的平均水平，它反映了公司战略目标自上而下被层层分解到各个员工的指标，也是达成公司目标所必须完成的工作基本标准。主要作用是判断部门和员工的绩效是否能够满足公司基本的要求。基本标准评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如员工的基本工资等。

    优秀标准是对部门和员工未做期望和要求，但可以达到的绩效水平。优秀标准不是每个部门和员工都可以完成的。对优秀标准的结果可以决定一些激励性的人事待遇，如职位晋升、额外奖金等。

    4.审核关键绩效指标

    审核关键绩效指标的目的是确认KPI是否能客观的、全面的反映部门及员工的工作绩效，及是否适合于评估操作。

    审核关键绩效指标要考虑到以下几个方面的因素:

    （1）多个评估者对同一绩效指标进行评估，结果能否趋于一致

    关键绩效指标符合SMART原则的二八原则，具有清晰明确的行为性评估标准。不同的评估者对同一个绩效指标进行评估时就有一致的评估标准，能够取得一致的评估结果。

    （2）绩效指标是否具有可操作性