论企业激励机制创新——以A公司知识型员工激励为例(六)

    2.设计以岗位为基础、业绩为导向的薪酬模式

    A公司必须树立科学的薪酬分配理念，合理地拉开分配差距，在企业中建立依靠业绩、能力、岗位内在价值来支付报酬的制度化体系，具体而言：可采取 3P 薪酬体系，实行“以岗位为基础，以业绩为导向”的岗位绩效工资制。在A公司，职务等级的提高，其薪酬水平也逐渐提高，这与该企业长期实行的国有企业人才衡量标准有关。容易受学历、资历和职称等因素的影响，资格级别意识浓厚。薪酬定位与资格级别和岗位因素关系较大，而缺乏对员工的贡献度考虑，导致人才标准与学历、资历、职称、职务有关，与其自身的能力、业绩和潜力关系不大。A公司就会出现技能与高级技能人员比较缺乏，高质量产品难以保证。解决A公司的薪酬模式问题，重要的是A公司人才观念上的突破，A公司稳定发展之本是引领员工岗位创造价值，通过创造价值的过程及结果体现自身价值。其薪酬模式也必须充分体现岗位内在价值及员工贡献价值的薪酬兑现。3P 薪酬模式主要是指绩效本位制、职务本位制和技能本位制。

    （1）绩效本位制。薪酬主要以工作所取得的绩效为基础进行测算，固定薪酬比重偏小，该模式的优点是工作绩效客观可见，便于测量，绩效效果明显。缺点是，员工只重视眼前效益，不注重长远发展，不重视与他人合作和交流。比较适用于任务饱满，需要超额工作的A公司，通过自身努力员工可以改变绩效。

    （2）职务本位制。薪酬主要根据职务价值来确定。在这种模式下，首先A公司要评估职位的价值，然后根据评估结果来判定从事这项工作的人相应的薪酬。它的最大特点是员工从事什么岗位就得到什么样的薪酬。我们可以假设，担任某一种职位的员工，恰好本身又具有胜任此项工作的能力。然而事实上，假设与实际出现偏差。职位本位制的优点是在分工协作体系中，对员工进行制度化确认，可以有效的激发员工的纪律性和责任心，缺点就是不能反映出由于技能和责任心的差异，同一职务上不同员工出现的贡献差别。该模式在国有企业中应用较广。

    （3）技能本位制。薪酬是根据员工不同的技能，以能力为中心，划分成不同的薪酬等级。这就迫使员工不得不把重点集中在专业技术的广度、深度和复合型的培训，这种模式有利于优秀的人才安心本职工作，而不是一味的追求自己并不擅长的管理职位。它的优点是，能够解决绩效本位制和职务本位制中，员工的短期行为和晋升途径狭窄问题。缺点是忽略了工作绩效和实际能力的发挥程度，可能会导致吃“大锅饭”现象。

    综上所述，不同的薪酬模式具有不同特点，要根据A公司自身需要进行选择。A公司处于特殊的行业，属复杂制造业，涉及许多人力资源岗位。在实际运行中，单一的薪酬模式很难满足各类人员的需要。所以，对上述薪酬模式的综合运用，建立以岗位为基础、业绩为导向的薪酬模式为上策。

    3.知识型员工薪酬方案设计

    （1）根据A公司的岗位特点，A公司知识型员工薪酬方案设计应包括下列类型。

    ①与年度整体经营业绩相关的高层管理人员薪酬制。

    ②与部门（车间）管理相关的中层管理人员、各项具体事务相关的一般职能人员薪酬制。

    ③与技术相关的技术人员的薪酬制。

    （2）薪酬结构应该根据上述不同类型分别组合

    ①高层管理人员年薪制应为：岗位薪资+绩效激励薪酬+福利，为了限制经营者的短期行为，应考虑在年度绩效业绩报酬中，体现长期激励。

    ②中层和一般管理人员薪酬制应为：固定比例×岗位基础工资+工龄工资+月度绩效工资+各类津贴+年底奖金。

    ③技术人员薪酬制应为：固定比例×岗位基础工资+工龄工资+月度绩效工资+各类津贴+年底奖金+技术补贴。

    （三）建立以培训为基础的职业发展体系

    1.建立符合现代企业要求的培训制度

    现代组织中人的资源已成为企业组织的一项重要资源，不开发人的能力、不培养和塑造人才，A公司的发展将会受到严重阻碍，也造成了人力资源的极大浪费。建立现代企业培训制度，提高培训效果，开发人力潜能，是现代企业发展对人力资源管理与开发的基本要求，也是发展趋势。

    2.知识型员工的培训

    在知识经济时代，企业的生产模式和管理模式正在发生深刻的变化，导致了企业之间的竞争焦点，逐渐转移到知识资源的占有、配置、生产、分配和使用上，知识资源的竞争又主要体现在知识型员工的竞争，现有的知识型员工已成为企业实力的象征，是最具挑战性和竞争的资本。知识型员工在一个企业工作，往往追求的不仅是通过工作获得更高的收益，而是使自身得到发展和改进。这使得知识型员工的不断培训显得尤为迫切和重要。培训是最好的福利。在现代社会，只有提高知识型员工的素质，加强他们的忠诚度和工作满意度，才能提高A公司的整体素质。我们认为，A公司对知识型员工的培训应该做以下工作：

    （1）培训的内容。不仅包括岗位技能培训，而且还要积极参加安全、质量、环保和保密教育等培训，当务之急对知识型员工，还要着重进行质量管理、人力资源管理等管理能力的培训。一是提升管理人员的素质，美国著名的心理学家泰罗•梅奥指出：工资奖励、福利和生活压力等激励因素，能调动员工 60%的积极性，另外 40%的积极性则需要领导用超群行为来进行调节。这表明，激发员工的积极性，领导行为是不可缺乏的。在市场竞争激烈的今天，A公司应针对性地对知识型员工进行系统的工商管理知识等培训，进一步更新观念，培养他们的创新意识和创新能力。二是加强新员工、转岗员工、特殊工种人员等技术人才的技能培训和素质培训。

    （2）培训的方法。为了使培训规范化、制度化，以提高培训的有效性和科学性，A公司必须要建立自己专门的培训部门，要有专门机构，安排专人负责。根据专业的不同，开展技术培训，掌握国内外技术动态，时时更新，改进工艺流程，提高工作效率，进行节能降耗。对于知识型员工，要制定管理培训计划，在未来三年，计划安排一部分的知识型员工到国内著名大学学习工商管理等相关的课程；每年计划安排部分知识型员工参与管理知识论坛讲座；也可以聘请国内著名的管理专家，在A公司为管理人员进行培训；每年由A公司购买一定数量的管理书籍，给中层管理人员学习；每个月，让中层管理人员交流学习经验，与高层进行对话，交流心得。对于专业技术人才，主要是技术水平提高方面的培训，鼓励参与资格证书的考试，对外培训和参观学习。A公司还可以通过外聘培训，管理咨询等形式丰富培训方法。

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