企事业单位的培训的内容与方法2015(二)

    3.开发和利用现有人力资源潜能

    通过培训可以提高员工的知识、技能水平，发掘人才，使企业对人力资源得到更为充分的利用。

    4.增强员工归属感

    企业培训能让员工感受到企业的关心和照顾，从而增强对企业的归属感。因为，每个人都有一种追求自身发展的欲望，这种欲望如得不到满足，他们会觉得工作没有愿景，最终导致其流失，尤其优秀员工对自身发展的需求更加强烈。

    5.提高企业的效益

    企业培训不但可以提高企业的短期效益，也可以提高企业的长期效益，从培训上着手，通过提高员工的素质来提高企业的效益是一种经济有效的方法。

    二、当前H企业人员培训存在的问题

    （一）培训项目设置不合理

    对管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的需求不明确但又意识到培训的重要性。公司对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。从表面上看，企业培训工作开展得轰轰烈烈，实则无的放失，效果并不一定理想。

    对于培训需求的制定有时完全由员工本人提出培训的要求，公司的人事部门简单予以同意或反对；有时则不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本企业的培训计划，或者按照前一年的培训计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划。总之，公司还没有完全将本公司发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。

    （二）培训效果不理想

    培训和没有培训一个样，员工的工作还是老样子，没有具体的体现在员工的工作绩效上，未能对公司带来经济效益。并且公司并没有对员工的培训效果加以检验，所以对培训的效果H公司一无所知。由此产生了我们对培训是效果无从知晓，也就不知道需要改进的地方在哪里。

    （三）培训实用性不强

    培训的内容大多是一些理论知识，对员工的工作未能有实际的帮助，并且针对性不强，公司的员工培训仍处于初级阶段，大多数老员工认为培训对自己的效果不大，找各种理由不参加培训，有的员工认为培训就是走过场，培训效果也不理想。另外组织培训的老师在培训方法上也存在不足，有的是在企业中成长起来的，有足够的实践经验，但是在理论和教学方法上却火候不足；有的拥有足够的理论知识却缺少实践。因此就造成了培训的内容要么不适合现阶段的工作内容，要么就是培训的内容的实践性不强，仅仅只停留在理论的传播阶段。造成了员工并未从培训的理论上学习到提高自己工作和学习的方法，因此，企业应加强对培训的实用性方面的关注。

    （四）培训形式单一

    培训是形式单一，大多是老师讲，管理人员、技术人员和操作服务人员所参与的培训活动，都包括课堂授课的方式。此外，管理人员接受了案例分析形式的培训，技术人员和操作服务人员均接受过指导人形式的培训。对于各个类型的员工而言，他们所接受的培训方式相对他们的岗位需求而言是远远不够的，尤其是与人打交道最多的管理人员和操作服务人员，他们的培训形式应该更加多样化，提高他们培训活动的参与性和互动性。操作服务人员在自我学习上是欠缺的，这与企业长期以来对学习重视程度不够是有关的。课堂讲授运用较多，案例分析只针对管理人员，角色扮演，情景模拟和拓展训练指导人传授则只是针对服务人员。

    （五）员工培训的积极性不高

    由于大多数培训内容都比较陈旧，培训教材几年甚至十几年都是一样的，缺乏创新性，不能很好的满足员工的现时的培训需求，无法调动员工的培训兴趣，影响了学习效率和培训效果，由此导致了员工的培训积极性不高。很多培训课程体系还停留在平面菜单的水平，所谓的课程体系只是根据课程名称，做些简单表面松散的混合拼接，课程与课程之间、课程与培训对象之间、课程与培训计划之间均缺乏符合人们认知规律的层次性、递进性，体现不出符合企业自身特点的内在相互联系，无法与企业人力资源开发和员工职业生涯规划真正有机结合。由此导致的后果是：课程堆砌越多，员工头绪越乱，学了前头忘后头，学了今年忘去年，要么重复，要么遗漏。问问培训管理者，三年前的培训与今年培训的区别与联系，多半回答不出来。一旦培训管理人员调整或调离，已经辛苦几年的企业培训也就难逃断线迷路，重归原点的命运。

    （六）培训效果难以评估

    当前，我国大多数企业在员工培训与开发中缺乏完善、有效的估体系，这些企业的不重视造成对培训与开发结果的评估中流于形式，不能很好的做好培训效果评估，对评估的结果要求也较为简单。而企业在这一过程中得到的是失真的企业培训效果评估结果，进而导致企业不能针对性的进行培训与开发工作而与实际需求脱节，使企业在培训上投入巨大的资金与精力后而难以收到预期的回报。同时，由于企业员工的升职以及薪酬方面受培训与开发的直接影响不是很大，因此导致很多员工对培训与开发工作认识错误，意识上认为培训与开发在工作纯属形式主义，这一结果很大程度上降低了员工工作动力，难以对企业人力培养与储备后续人才力量产生积极的作用，最终造成企业在资金与人力上的严重浪费。

    表2-1 H企业员工培训考核情况

    年份 优秀 良好 合格 不合格

     人次 占比 人次 占比 人次 占比 人次 占比

    2011年 52 10.15 133 26% 265 51.9% 60 11.7%

    2012年 100 9.8% 250 24.5% 570 55.8% 100 9.8%

    2013年 130 5.5% 568 24.2% 1516 64.6% 131 5.5%

    从上表可以看出，H企业人员培训考核情况中优秀的比重逐年降低，说明员工在培训效果上没有提升，且缺乏培训评估体系，影响培训效果的反馈和培训的指导改进。