关于青岛HX房地产开发有限公司绩效管理的研究(三)

    五是根据“严格、高效”的企业文化要求，企业将房屋渗漏率作为一项重点工程质量考核项目，在各个项目间开展考核评价活动，对年度渗漏率最低的项目给予奖励，同时在发现重大质量问题的项目给予责任人最严厉的惩罚。

    六是在年底总结大会时，将下一年度企业战略关键节点以公司令形式下发给相关工程责任人，获得公司令的项目部，除完成日常绩效考核项目外，还应完成企业下发的公司令，年度总结完成情况，并给与相关责任人兑现相应的奖惩。

    （三）HX地产绩效管理中的问题和分析

    尽管HX地产的绩效管理体系看似比较系统全面，但是仔细调研不难发现，还存在很多问题，以下是具体分析。

    1、在绩效指标确定方面

    某些绩效考核指标设定不科学。各岗位工作任务书中所提取的绩效指标并不能体现岗位职责，甚至还存在超出岗位职责范围的指标。例如，企业将销售开展活动的客户来访量、来访客户质量和来访客户参与活动的积极性作为销售策划的考核指标之一，而实际上这些指标存在较大的不确定性，不能完全通过努力反映在考核指标上；又如，企业将每月度对窗口单位的检查结果设为对销售部门重要的考核指标，而窗口检查的内容却是诸如卫生是否合格、案场监控是否开启、客户的来电来访情况是否登记、合同是否按约定进行整理等，这些因素并不是销售部门的关键业绩指标，对该岗位职责的直接影响作用不大。

    2、在绩效考核实施过程方面

    （1）在子公司内部年度绩效考评时，存在以下问题：

    第一、评价周期过长，以年度为单位做出评价容易产生近期效应，即只根据被考评者最近的工作表现对其考评周期内的全部表现做出评价。

    第二、在整个子公司范围内，运用360°考评法进行员工互评时，评价对象及范围不准确，容易导致评价结果不准确。通过对HX地产公司调研掌握的情况来看，每个子公司下属多个项目，每个项目分为多个部门，项目之间的部分部门是没有直接业务关系日常交流也很少，在这种情况下，组织考评的结果不能真实反映情况；同样，根据企业组织结构分析，涉及到子公司与总公司的员工工作对接方面却无互评环节，也是不科学的。

    第三、不同职能部门产生的效益不同，有的部门即使再努力产生的效益也不如一些部门短期即得的工作业绩，仅用较单调的效益评价，员工容易得到不公正的评级对待。

    （2）月度工作任务书流于形式。工作任务书由总部各相关职能部门设定部分固定的考核标准，再由各岗位每月末根据下月的重点工作，自己制定其余部分的考核标准。大部分项目对于工作任务书的重视程度不足，有的项目已取消工作任务书的制定，单纯依靠领导下达的任务来完成自己的工作，增加了工作临时性和随意性，某些制定工作任务书的项目也是随意填写草草了事，完全以来上级下达指令，最后导致提交的工作任务书无法发挥应有的功能。

    （3）管理层对绩效管理的概念存在曲解。HX地产公司内大部分管理层都将绩效考核理解为扣分、扣钱，员工工作哪里做得不好了就扣分，员工日常哪里表现不好了也扣分，使考核变成了让员工听话的工具，这种考核被称之为“随时随地的定时炸弹”，缺乏科学的考核依据支撑，部分员工已经对这种随意的考核产生了抗体，绩效考核逐步失去价值，绩效管理的推进产生较严重的阻力。

    3、在绩效反馈方面

    （1）由个人到部门、部门到项目、项目到子公司、子公司到总公司，在逐层绩效考核过程中，绩效申诉机制的缺位一直没有得到解决，这也是很多公司害怕提及的问题。健康的绩效申诉机制是企业长远发展的动力，它有助于员工与企业更加紧密的结合，但是，由于害怕产生不必要的麻烦而切断申诉渠道，使企业高层领导无法得知基层员工的实际问题，使绩效管理更加脱离实际，“不能落地生根”，也使得绩效管理逐步失去促进员工努力积极进取的意义。

    （2）绩效反馈的重要形式是绩效面谈，从绩效计划的制定到绩效考核结果的下发，都应伴随着绩效面谈，然而，多数情况下这项工作都被省略了。管理层认为没有必要跟员工解释那么多，高层领导的计划也让员工很难理解，只要照做就可以了。所以，很多情况下，员工只是盲目地做着自己不理解的事情，对于营造企业内部积极进取的工作氛围极为不利，大大降低了工作效率，企业凝聚力和战斗力也逐步减弱。

    三、关于HX地产公司绩效管理问题的对策

    （一）合理提取绩效指标，正确认识工作任务书的作用

    由于房地产企业的特殊性，从技术人员到生产人员，从行政人员到一线销售，岗位类型差别较大，各方面素质参差不齐，其绩效指标的提取需要多方面分类考虑，既要体现岗位特征，又要考虑实际运行情况，又要体现企业战略目标一致性。

    建议：一是按照不同的岗位类别及职位层级进行划分，将生产、技术及业务部门中层以上管理者的绩效指标设定为更偏向于为实现企业战略目标的指标，将基层和各职能部门的绩效指标设定为更偏向于体现其岗位职能特征的指标。

    二是在制定考核标准时，应积极与岗位相关人员进行充分沟通，使得考核标准符合挑战性和可实施的原则。根据目标管理法将工作业绩逐层分解至个人，将能够体现岗位职能和需要完成的关键绩效指标完整提取并明确考核标准，再根据行业及市场情况，不定期地对员工绩效考核标准做出适当调整。

    三是在月末召开讲评会议同时，应召开工作任务书沟通会，由部门负责人将下月工作任务与员工沟通后，逐项确定任务书的内容，将工作任务书作为重要的考核标准严格执行，若出现特殊情况，需要调整工作任务书内容时，需在本月20日前向子公司提出申请，由申请人直属领导和办公室主任讨论通过后更改。此外，一些职能部门的指标制定应着重考虑分解大量保障性工作的绩效指标，避免出现绩效的“表面管理”，忽视保障性工作人员。

    （二）形成以季度为单位的阶段性考评制度，完善年度考评体系