对企业绩效管理工作的探讨———以东方大酒店为例(三)

    1、“德能勤绩”考核法

    这是我国民营企业运用最多，也是最能被企业管理层所接受的一种方法。它符合我国的传统思维和文化习惯，且简单浅显，更容易被员工接受。它最大的特点在于，它是一种人员倾向性的考核方法，适用于企业中层以上岗位的绩效考核；适用于企业年度综合绩效考核；适用于初创期或成长期内的企业绩效考核；适用于由国有企业转制而形成的民营企业。

    2、360度绩效反馈考核法

    360度绩效考核法又称为“全方位考核法”，它通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。这种方法最大的特点是“看似完美，操作不美”。它的优点大部分都停留在理论阶段，但在实际过程中，反而暴露种种弊端。特别在中国文化的背景下，员工自我管理的意识淡薄，很难发挥出理想中的提升员工自主性和自我控制、提升员工积极性和体现员工价值等优点；另外，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评，这就使得考核方法本身失去了公平民主，自然就失去了它的评价意义。最后，这种方法由于要求一个人由多个人同时进行考核，势必耗时耗财，并不是一般小企业所能承受的。由此，我们得出这种方法的适用性:适用于业务类岗位的综合绩效考核;适用于拥有大量年轻员工的高素质人才的企业;适用于成熟期且资金比较雄厚的企业;适用于拥有丰富绩效管理经验的人力资源管理专家的企业。

    3、目标管理法

    作为一种绩效管理方法和工具，目标管理法在历经了半个多世纪以来仍然以它独特的目标量化理论而受到各大企业的认同和推崇。该方法的核心思想是认为企业大目标是通过最初设定好的若干个小目标的实现而实现的。因此，该方法会对员工在完成每一个小目标时产生激励效应，特别当大目标实现后，企业给予适当的报酬或奖励时，产生的激励效用更大。而随着这种环环相扣目标群的陆续实现又能使企业真正实现有效管理，且分工明确，考核规范。相反，也正是这个特点，同样会有一些负面影响。例如，整天实现小目标会使企业过分强调短期目标，再加上实现长期目标的引导期长，到最后势必造成工作倦怠而淡化最终目标。综上所述，我们可以得出该方法的适用性：适用于有稳定的客户群或主营业务收入的企业；适用于初次建立绩效管理体制的知识型企业；适用于强调人性化管理的企业；适用于以项目管理为主要运营方式的企业。

    4、平衡计分卡

    平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具，自它创立至今，风靡全球。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务、客户、内部运营和学习发展。其核心思想是：以财务为核心，从而实现绩效评价与财务目标的结合。但同时，如此复杂的指标体系也往往会使员工由于抓不住重点而茫然无措，结果不了了之。由此，我们可以得出该方法的适用性：适用于不能直接创造主营业务收入的员工的综合绩效管理；适用于已经建立了工作说明书和KPI体系等基础性工作相当完备的企业；适用于培训体系比较健全的企业；适用于处于成熟期的高素质人才聚集的知识型企业或高新技术企业。

    5、PDCA循环绩效管理法

    PDCA即计划、执行、检查和处理，该方法是从生产管理中借鉴而来，它所强调的“持续”、“循环”和“改进”的核心理念，与企业绩效管理的目的如出一辙。当PDCA循环运用在绩效管理中时，就会演变成绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈，简单易操作。它最大贡献在于帮助企业动态性、系统性地实现了绩效的持续改进，从而使企业绩效进入一个良性循环。同时，该方法在运行的过程中还可以督促企业建立通畅的沟通渠道，并能引导企业在建立绩效管理体制时由结果导向型管理转变成注重过程型管理。该方法在执行过程中由于始终进行着不断地改进，会使员工背负过大的压力而出现工作倦怠。由此，我们可以得出该方法的适用性：适用于处于扩张期的生产型企业；适用于对员工素质要求不是很高的企业；适用于已经建立了比较完善的KPI体系的企业；适用于实行精细化管理的企业。

    二、东方大酒店绩效管理现状及问题分析

    （一）东方大酒店基本情况

    东方大酒店事业的起源是在1996年,是杭州内一家二星级饭店。2004年酒店荣升一级，成为三星级大酒店。

    东方大酒店自创建以来，倡导“勤奋认真做事，正直感恩做人”的企业文化，并自上而下身体力行，在“忠诚负责、敬业进取、合作共赢”的企业核心价值观引领下，凝聚有一大批德才兼备、与企业同呼吸共命运的中坚力量。 东方大酒店推行家文化，视员工为家人，视客人为亲人，实行“企业与员工同成长、共受益”的共赢模式，实践“成就他人，幸福自己，奉献社会”的共同事业目标，以发自内心的真诚友好，用心待客，贴心服务，创造令客人难以忘怀的美好记忆和超值入住体验。 彼此间亲切的问候，相互真诚的合作，在东方大酒店内部形成一股不断向上涌动的合力。真诚、热情、礼仪、周到，是东方大酒店自1996年创立以来始终秉承和坚持的服务理念。

    （二）东方大酒店绩效管理现状

    目前，东方大酒店处于三星升四星的筹建和审批中，很多地方都还不尽完善，尤其是人力资源部门，仍然处于传统的人事管理阶段，虽然旧的模式和经验有许多可取之处，但是存在的问题也是显而易见的，缺乏创新意志、基层员工流动率大、激励机制不合理等。人力资源管理不仅是酒店管理的重要内容，更是酒店经济增长的主要途径和推动酒店业纵深发展的原动力。在经济全球化的今天，酒店业要在日趋激烈的竞争中立于不败之地，寻求持续竞争力，就必须最大限度地发挥好人力资源管理的核心作用。但是酒店不同于其它行业，它具有自己特殊的性质。

    1、明显的季节性

    由于酒店业市场受自然条件及旅游者闲暇时间等内外部因素的影响，酒店业的经营就会具有明显的淡旺季之分。在经营淡季，酒店会有很多人力和物力资源闲置，此时酒店会在维持正常营业的情况下，尽一切办法压缩成本，在旺季来临时，为了维持正常的经营活动又不得不大量招聘员工或让员工大量加班。

    东方大酒店就有这样的问题存在，在旅游旺季来临的时候，人事部门会大量招聘临时工、兼职工，而往往这些人员因为与酒店没有签订正式合同，是很难管理的。

    2、供需的失衡性

    近年来，我国酒店业迅速发展，和人们对工作环境和薪酬要求越来越高，酒店的基层服务人员越来越紧缺，流动率也越来越高。这是酒店发展面临的人力资源尴尬，从而阻碍了酒店快速、良好的发展。

    东方大酒店基层服务人员流动性极快，也许是薪酬不合理，或者说是上班时间不固定等各种原因导致。