国有企业实施平衡计分卡的关键成功因素研究——以广州珠江实业开发股份有限公司为例(二)

    （2）客户层面关键成果领域和目标

    如前所述，按照平衡计分卡的逻辑，财务层面收入增长战略的成功与否，取决于企业在客户层面的特殊价值主张。特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户创造差异化的、可持续的价值。

    珠江实业高层认识到，要实现“增加经营收入”财务目标，须靠争取较大的市场份额。因此“增加市场占有率”是一个重要的客户层面关键目标。另外“增加客户满意度”也是保留老客户、加强客户口碑的重要途径，重要的一点是增加开发物业的性价比，保证物业的质量，减少客户投诉和及时解决客户提出的问题。

    （3）内部流程层面关键成果领域和目标

    客户价值主张决定了珠江实业选择如何吸引客户的战略，如典型的有四类：总成本领先战略、产品领先战略、客户整体解决方案、锁定战略等。项目组及公司高管在行业和市场分析的基础上确认，珠江实业目标客户群主要是高端物业消费群体。对于高端消费群体的客户价值主张主要有物业质量、物业差异化和品牌形象等。根据上述客户价值分析，“产品差异化”战略被作为珠江实业要在众多房产企业中取得竞争优势的最关键竞争战略，也就是从事于对成本不敏感的“高素质物业的开发”。最后，作为负责任的国有企业和良好企业公民，企业在“法规与社会流程范畴”，将“遵守最高的质量、健康、安全和环保标准”（QHSE）作为提升企业品牌形象和良好声誉，并保持企业可持续健康发展的关键流程，因此，加强质量体系管理是流程层面的一个重要的目标。

    （4）学习与成长层面关键成果领域和目标

    按照平衡计分卡框架，组织在学习与成长层面反映的学习和创新发展能力是支撑高效流程的必备核心能力，是组织的无形资产。它体现在员工队伍的知识、能力素质和工作热情，支持组织运作的技术系统和数据库，以及蕴藏在组织文化、领导力、团结合作、协调一致等方面的组织能力。珠江实业无形资产建设目标是培养一些具有战略执行能力并不断发展自我的员工、组建一个健全而有力的领导班子和开发一套能够支持企业快速反应的信息系统。珠江实业在组织学习与成长层面重点关注“加强人力资源准备度”、“加强企业文化建设工作”、“加强信息交流平台建设”和“加强员工培训”等目标的实现，公司把这个目标分解到分管行政和人事的领导。

    3．开发关键绩效指标并建立公司级平衡计分卡

    在这一阶段，须将公司关键成果领域转化为可以测量的绩效目标体系，建立公司级平衡计分卡。

    典型的平衡计分卡绩效测量系统由目标、关键绩效指标、目标值等三个核心要素组成。同时，为了使公司战略转化行动，并落实到每个具体的员工工作中，珠江实业平衡计分卡同时还应该包括行动计划和相关的责任人。

    （1）目标确定

    各层面的目标直接根据关键成果领域确定，目标的表述采用动宾结构词组，如“提高运营收入”、“降低产品成本”等。目标反映公司在关键成果领域期望实现的目的。

     （2）测量指标确定

    指标是用来测量目标是否成功的关键指标，它是对目标事件的评价依据或维度；测量一个目标的指标不要太多，一般选取1－3个最能反映目标属性的关键性指标，最多不要超过5个，所以也叫关键绩效指标（KPI）；指标的关键性和适用性可以从战略关联度、易于理解性、经常性、可获得性、指标信度、可量化性、经济性、时间限定性和更新性频度等。当然选取指标时还应处理好多个指标之间的不协调，即功能误导性。例如“成本总额”有时会与“销售额”之间产生冲突，这时应当采用更合适的指标，如将“成本总额”该为“单位成本”。

    （3）目标值确定

    目标值是指标的量化值，是绩效指标完成程度的量化表现；目标值可以根据完成目标的时间、数量、质量和效率等维度进行确定；目标值确定应当遵循SMART原则，即目标值应当具体、可量化、现实可行、工作相关性和有时间限定。

     （4）制定行动计划，确定相关责任人/部门

    行动计划是如何达成目标值的具体实施方案。公司应当在确定目标、指标和目标值之后，与相关责任人/部门共同制定实现这些目标的具体行动计划，否则目标将悬置空中；行动计划必须是具体和可操作的，避免口号式的表决心；行动计划应当充分考虑资源支持程度，避免不现实的方案导致计划流产；行动责任人/部门的确定原则上应根据其职位职责分派，当行动涉及多个部门或多个责任人时，须清晰界定各自的职责和分工，避免“三个和尚没水吃”或重复工作。

    特别说明的是：目标、绩效指标、目标值、行动方案和责任人的确定须得到相关责任人的同意。在珠江实业确定这些要素的过程中，项目组与指标的责任人进行了充分沟通，并遵守了公平、公正和公开原则，在必要时允许对目标值进行修订。

    4．层层分解目标并制定多级平衡计分卡

    平衡计分卡系统的内部逻辑关系是围绕公司战略建立目标管理体系，并从公司的目标层层分解到职能部门或分公司绩效目标，直至员工个人绩效目标。由此从企业层面平衡计分卡逐级分解制定职能部门、员工个人平衡计分卡。