企业培训体系的建立与设施——以A制造企业新入职员工培训效果评估为切入点(三)

    2.调查结果分析

    结合问卷调研第一部分，则可以得出新入职员工对企业培训的满意度（横轴表示人数，纵轴表示不同的项目），如图2-1所示。

    

    图2-1新入职员工培训对企业目前培训体系的分项满意度

    结合上表可以看出，目前企业的新人对于员工培训的满意度中，满意度相对较差的点集中在：培训评估、培训效果两个层面。而培训效果本身就是培训评估的一个重要影响结果。在这个情况下，需要特别关注企业培训评估的问题。

    进一步结合调查问卷二，整理出企业对培训评估满意度不足的原因，如表2-1所示。

    表2-1员工对培训评估满意度不足的原因

    结合上表，受训者对于培训评估不满意的原因较多，但是其中培训的评估指标、评估对象设计以培训评估后的申诉机制不足是重要原因，配套机制不健全等也对其培训评估不满意有影响。

    而根据笔者在2015年12月，对A制造企业2位部门经理和1位人力资源管理者的访谈，以“您认为目前A制造企业新入职员工培训开发是否达到预期目标”为题，整理得出管理层对于A制造企业新入职员工培训开发策略的满意度一般。经理A表示A制造企业已经连续五年（2010-2014）对新入职员工培训开发加大投入，从培训经费播放、培训师资组织、培训时间安排等方面都给予很大的支持，但是新入职员工的培训开发效果与之前没有明显变化。经理B表示A制造企业中高层新入职人员的培训开发基本可以得到总部的支持且培训开发的多元化、个性化很强，效果很好。然而，基层岗位的新入职员工在培训开发过程中，仍然存在一定的问题，特别是培训评估中受训者并不非常配合。企业人力资源部门经理C则表示，由于企业每年新入职员工的自身差异较大、岗位分工差异显著，目前同一的评估机制并不能够完全准确的反馈出受训者的不足，这也是需要改进的地方。

    此外，需要特别关注的是，在2013-2015年，A企业的新员工在培训后，出现了明显的流失问题。以2015年为例，第一季度企业引进新员工37人，参与培训后17人没有任何告知就选择离职，另外4人在岗位工作期间无故离职或者无法联系，这就使得培训后真正能够顺利进入岗位并且长期从事企业岗位工作的新人非常少。而企业近年来的新员工多数来自于校园招聘，这类新入职员工的培养潜力是很好的，但是有效的评估才能更好地反馈出企业新员工培训的效果，并且结合实际需求合理地对新员工培训进行改进，提升评估后的新员工培训优化，实现其战略目的。

    三、A制造企业新员工入职培训效果评估工作中存在的主要问题

    在现有评估基础上，A制造企业的新员工入职培训的评估存在一些问题，正确这些问题对于评估方案改进是非常必要的，如：

    （一）企业对培训效果评估的重视程度不足

    当前A制造企业对于培训的效果评估实践，相对关注结果而忽视过程，那么就出现了对培训效果评估的错误认知，这导致了组织的管理者在培训评估这个环节的制定中缺乏对培训计划的全面比较与分析，导致了最终敲定的培训评估方法中存在一定的缺陷。A制造企业管理者对培训评估的认知情况如下表3-1所示。

    表3-1 A制造企业培训评估与对受训者评分区别度调查

    从表3-1的调查结果可以看出：A制造企业管理者将培训评估与对受训者评分的概念混淆，将两者等同看待，这显然不符合培训评估的内涵。而任何的培训效果评估模型运用，都要求覆盖培训全过程和全部培训参与者，对培训的计划设计、组织与执行、监督与考核等主要步骤进行评估，才可以了解培训的不足之处。然而，A制造企业新入职员工的培训效果评估并没有覆盖全部过程与环节，其评估体系本身存在不足。根据培训评估的一些相关理论可以知道，对受训者表现打分只是培训评估环节中的一个重要组成部分，而不是全部。一个完完整整的培训评估体系应该具有五个阶段，首先要做一个培训的计划、然后对计划进行实施、根据受训者表现打分、再进行培训的反馈、最后根据评估的结果来改进培训，这几个阶段是一个循环的整体。A制造企业在具体进行评估操作时，将评估简单的认为是对受训者打分，将考核和打分混淆画上等号，也就导致培训评估无法按照正常完整的程序有效的运行，得出来的结果是不明显不正确的，培训效果评估的环节形同虚设。

    （二）培训评估的主观性比较强

    在调查中，我随机走访了A企业的一些受训者，受训者张先生表示，企业目前的新员工培训评估，更多的是领导直接作出评价，实际上他在培训中根本就没有接触到实际业务，对岗位工作的衔接流程等甚至不了解，而领导直接说培训合格，结束了培训，显然这样的培训根本达不到目的。这是因为：A制造企业的员工培训评估，采取主管主观评价为主的评估模式。在2015年1月份的培训评估中，主管对90%受训者做出培训后绩效改善明显的结论，但是实际上这个情况与员工个人反馈不一致，与企业员工绩效的评价结果也不一致，这表示主管主观的评估机制存在缺陷。此外，在2015年2月的评估中，A制造企业考核也开展了考试评估的方式，这虽然能降低主管个人主观评价的风险，更好的反应员工个人在受训后对知识等的掌握。但是实际上，不同岗位工作内容及职业要求存在显著差异，所关注的重点存在较大差异，在一致的考试中实际上都不能发挥出真实业务能力。此外，A制造企业新入职员工的培训开发由总部组织、分公司人力资源部门负责执行，整个过程的监督与评估也由分公司人力资源部门独立完成，这就使得人力资源部门对评估结果的判断与取舍成为一个非常关键的影响因素，干扰评估客观性。

    （三）培训效果评估内容单一反馈能力不足

    根据刘小姐的反馈，在新员工培训中，她作为人力部门负责培训评估的专员，根本没有时间每天都跟着新人培训，也不了解实际培训中新人的表现。但是公司规定每天都需要汇报新人培训情况，她也就只能是凭经验处理。而在具体对新人培训的评估中，也仅仅是人力部门和主管人员对受训者的评估，受训者有什么诉求或者其他情况，是不会得到反馈的。这与A制造企业培训评估的内容设计与执行有关，该企业培训评估的内容相对单一，脱离员工岗位特性的同时，也缺乏对培训者以及整个培训流程、环境的评估，单一的对受训者进行评估，实际上是存在严重片面性的。需要注意的是，目前A制造企业的员工培训评估实际上是建立在企业日常绩效考核基础上的，其评估对象只有企业受训新员工，评估方式只是相对简单的评分考核，这样的考核模式本来就难以准确客观的反应员工综合绩效，更缺乏对员工培训体系的针对性，由此，本文认为目前该企业员工培训效果评估的内容单一、反馈不足。