绩效考核，它是以衡量组织绩效基本过程和最终成果为目标，到目前为止，还没有一整套非常成熟的操作模式或是方法。比较常用到的绩效考核方法主要有以下几种，但是需要说明的是，这里有的方法或工具主要用于员工个人的绩效考核评价，有的用于项目的评价，有的则综合了员工绩效评价与项目评价。在真正做绩效考核时，评价人员需要了解各种绩效评价方法或工具，把握其优缺点，以便于在实际工作中能够根据具体所需选择并使用适当的工具。
1．目标管理法
这里主要是指以企业战略目标实现情况作为绩效考核评价指标的方法。乔治•欧迪伦对这种方法的定义是：上级领导和下属共同制定工作目标，考核员工绩效时则需要将个人的岗位职责与工作目标与企业一定目标周期内的工作成果相联系，此次作为衡量每一个员工企业贡献值的标准。目标绩效评价法的核心思想是“以科学管理和行为科学理论为基础，在目标明确的情况下，个人对自己行为负责”[1]，企业将经营任务制定为战略目标，并将整体目标分解为一个个的小目标，按步骤按阶段地督促每个人努力工作完成总目标。
这种方法最大的优点是便于形成一个团结合作、统一协调的企业氛围，每个人、每个部门将实现总目标作为努力工作的最终任务，以绩效考核作为推动企业战略目标实现的最佳助力；重视人的因素，具有很强的参与性，督促每一个员工都参与到企业工作目标的规划中，将个人需求和企业目标相结合，实现企业与个人的双赢局面。
最大的缺点则是过度重视结果而忽略过程的重要性。有些企业通过不正当的竞争达到目标，为个人和企业带来危害；有些人则可能因为完不成目标而丧失自信；还有些人则只以某一时间段作为目标完成的活动期，只考虑短期目标的实现，不考虑长期目标的布局，可能对未来不可预知情况产生影响。
2．关键绩效指标法
即KPI，企业通过对某一流程输入和输出端的关键数据进行设置、计算和分析来衡量流程绩效的一种目标式绩效评价方法。杨春明在《战略绩效管理工具的整合》一文中认为，“关键绩效指标法是将企业战略目标分解为可运作远景目标的重要工具，是企业绩效管理系统的基础。”[2] KPI根据“二八原则”的内容，即企业 80%的效益是由 20%的骨干员工来创造的原理，从员工的角度考虑，认为员工日常的工作内容中，有 20%是关键工作行为。因此，在绩效考核中抓住了20%的关键行为，就相当于抓住了绩效考核的中心。
关键绩效指标法的制定必须要具体，分层次地设定评价指标，按照其企业目标、部门目标和个人目标三个层次逐级设定，设计必须具有可实现性和可度量性，科学、简单，便于在规定周期内完成目标。但由于工作分析难度较大，重点项目权重分配较难的原因，项目施工企业中很少使用该方法进行绩效考核。
3．平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰（Robert S﹒Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长戴维•诺顿（David P﹒Norton）于20世纪90年代提出的一种全新的组织绩效管理方法。它打破了传统的只注重财务指标的评价方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身发展。自提出以后，这种对组织全方位的评估与关注企业长远发展的观念受到了企业界的充分重视。据统计，在世界500强企业中，至少已有80%推进了平衡计分卡（BSC）。
平衡计分卡的核心思想在于通过从财务、顾客、内部过程、学习与创新四个方面对组织进行全面评价。具体使用时，要将企业发展中涉及到四个方面的不同指标系统地联系企业，并根据目标对组织的绩效情况进行评判（具体如图2.1所示）。平衡计分卡的优点主要是便于企业战略管理，有利于增强员工对组织战略目标的理解，有利于不同部门之间的沟通和合作，一改只注重短期目标的行为；其缺点主要在于操作复杂，需要专业培训和指导后才能操作，存在一定的难度。
图1.1 平衡计分卡绩效评价法的四个构面
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