绩效考核的方法有很多种，比较著名的有关键事件法、员工比较评价法、行为对照表法、360度考评等。但是作为管理比较薄弱且绩效管理体系并不完善的民营企业来说，机械地套用上述方法，容易使绩效评估成为考评双方的博弈游戏，轻则不能提高绩效，重则产生内部矛盾，影响员工的积极性。因此，选择和组合考评技术方法，要慎重考虑企业的文化、管理者的素质等因素，最好整个绩效管理体系的设计能保证员工的充分参与，使员工在绩效沟通中已明确绩效考核的方法，并认可考核的方法。
4．设置科学合理的财务性指标
平衡记分卡的一个层面是财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
5．确定完整的考核内容与流程
绩效考核的内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，考核的内容要与企业文化和管理理念相一致，考核的内容实际上就是对员工工作业绩的要求和目标，它是员工行为的导向，考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化。在考核内容中必须明确企业在鼓励做什么，不赞成做什么给予正确的指导。绩效考核的内容要有侧重，考核内容不可能涵盖职位上所有的工作内容，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核。
平衡记分卡的另一重要层面是内部营运面。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标信息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良创新过程、经营过程和售后服务过程。
（五）设立绩效管理申诉机构
在实际考评中难免会出现一些对考核结果不同意见的员工，因此企业要建立申诉机制，而人力资源部作为管理员工的主要部门更要注重员工的申诉，保证员工有畅通的申诉渠道，当员工对自己的绩效考核成绩不满时，可以在一定的时间内谋求解决。 一个良好的申诉机制还要有一个顺畅的沟通渠道，能够保证员工有不满，可以迅速得到解决。
六、结束语
中小民营企业的发展已经成为我国国民经济增长的重要力量。然而，由于宏观环境以及中小民营企业自身的因素，其发展也面临许多的问题。本文立足于对中小民营企业的绩效管理问题进行研究，以求解决中小民营企业进行绩效管理过程中的一些问题。企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。
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