1.基层培训岗位不固定
在与人事部经理的电话沟通中，了解到永盛成各地区各门店有的是由人力资源部的成员担任培训人员，有的门店则没有专门的培训人员，而且人力资源部的培训人员有可能缺乏足够的业务知识，所以，有很多部门的主管兼任培训人员，虽然，从表面上看，可以用门店的主管兼任培训员来代替专业的培训员，这样可以降低成本，但是，由门店主管兼任培训员可能会增加门店部门主管的负担，这样也不利于总部、区域、门店的各项培训的实施与跟进，并且，不固定的培训岗位可能会导致基础员工培训的执行落实不容易到位。
2.基层培训缺乏鼓励性
前期通过与培训部经理的电话沟通，了解到基层员工的技能培训虽然在制度中已明文规定且执行了，但是由于员工的培训不与薪酬福利、个人晋升直接挂钩，员工的培训成效也不接受人力资源部门的考核，并且不与执行培训部门的经理个人的绩效挂钩，所以，基层员工去参与培训的积极性不强，此外，执行基层员工的技能培训的部门主管也缺乏主动推动培训的动力，基层员工的培训考核结果也并没有在个人绩效考核中反映出来，也就是说，无论培训的结果怎么样也不会影响部门主管的个人绩效，所以，基层员工的培训效果如何，很大程度上是由各部门主管的自觉性所决定的。
3.培训的方式过于单一
永盛成的培训体系基本上只是在内部培训，大部分的培训是通过选拔一线优秀的员工来执行，好处是方便、成本低、见效快、适合企业的实际需要，但是这种过度的集中于内部的培训制度也是有局限性的，缺乏外部人才的指点和培训，缺乏对行业中其他企业先进经验的学习和运用，会影响员工的个人发展，也会影响公司的成长，另外，在面谈中，有些员工也反映培训的模式过于枯燥，大部分都是部门主管采取口头授课与员工手册的讲解，很难让员工提起兴趣。
4.缺乏有效的培训效果评估
永盛成员工的基层培训基本上比较缺乏培训后的追踪与效果评估，在与一些老员工谈话中，他们都反映，他们对门店中的高层管理者外出考核学习的培训模式持有较大的意见，实际上，高层管理者外出考核学习的培训很多时候是不受公司总部的监督和培训后的效果评估的，外出考核学习的领导只需要回来后向经理提交一份报告就可以了，缺乏有效的监督和培训考核的外出学习培训制度有可能会流于形式，甚至会引起基层员工不满的心理。
四、完善员工培训与开发系统的相关建议与决策
（一）设置固定培训岗位
针对永盛成基层门店缺乏固定岗位的培训问题，建议修改培训与开发的制度，明文规定在各区域、各门店的基层各门店人力资源部设置固定的培训岗位。
该岗位具体的人员可以从一些优秀的员工中选拔，或者可以从外部招聘部分优秀的培训师，这样部门主管也可以从基层培训中解放出来，可以有更多的时间和精力去参与基层培训中的指导角色而不是执行角色。各个层级的培训部门应该既受到本级人力资源部门和门店店长的领导和检查，又应受到上级培训部门的业务指导和检查，这样可以通过业务指导确保培训的专业性，又可以通过监督检查提高各级培训部门的执行力，在能够保证上级的统一领导下，充分发挥各区域、各门店的管理与培训积极性和主观能动性，更加有效的提高各门店基层员工的培训质量。
（二）基层员工培训与薪酬福利、晋升指标挂钩
针对永盛成部分门店对基层员工的培训不够重视，存在着走过场的弊端，建议采取以下的措施来促进基层员工培训制度的落实与执行。
连锁超市是个劳动密集型的行业，其特点决定了人力资源部素质的高低，执行力的强弱直接关系着各门店的业绩，所以门店一线员工的培训才是最值得重视的环节，基层员工的培训需要得到更有力的支持，可以考虑从以下三个方面来进行改善：
1. 门店人力资源部应该提前做好培训需求的评估工作，全面的了解员工的培训需求，抓好培训考核评估的工作，并且把培训结果及时地反馈给各门店的店长和公司总部的人力资源部。
2.将培训考核结果与基层员工的薪酬福利、提拔晋升挂钩，激励员工参与培训的积极性。
3.将培训考核结果作为部门主管的个人绩效考核标准，提高部门主管执行培训的主动性。
（三）创新培训方式和内容
针对永盛成比较集中地让内部员工担任培训师来培训员工的现象和问题，我认为可以从以下几方面来解决：
1.可以安排公司内部的培训师到外部参加培训，接受先进的理念和管理经验及方法，当这些培训师从外部培训学习回来，不仅自己有了提高，还可以把自己学到的东西传授给公司内部的其他员工。
2.可以送员工直接去参加外部的培训，扩大培训面，让更多的员工可以有接受外部培训的机会。
3.可以聘请社会上的一些优秀的培训讲师来公司给员工做专题的培训，使每一个员工都有机会参与学习。
此外，要确定合适的培训方法，为了有效的实现培训的目标而采用的手段和方法，但培训方法必须和培训需求、培训课程、培训目标相适应。在培训的过程中，可以选择一系列的培训方法，比如专题讲授法、训练式培训法、案例培训法、角色情景演练法等，还可以采取其中一种或两种以上的方法作为重点，多种的方法变换着组合的方式，可促使其培训效果达到最理想的状态。同时，培训方法的设计还应该注意，受训者的知识层次和岗位的类型，比如管理人员适合案例培训法，操作人员适合训练式培训法。为了吸引培训学员，在培训时可以采用经验、典型案例、图集等多种方式。
（四）改变培训观念，做好培训评估环节
针对永盛成对培训评估环节不够重视的问题，建议对培训的观念进行一下转变，培训评估是一个完整的培训流程的最后一个环节，它可以使企业的员工、管理工作者、培训讲师等明确自己的工作职责，使其了解他们应该去做什么，可以去做什么，必须去做什么。企业在管理过程中只需要在必要的时候进行指导，对员工培训的方式、内容、流程等具体环节的设计与执行进行调整和改进，优化员工的培训效果。所以，无论是基层员工的技能培训还是对管理层的外出学习培训制度都要做好监督和培训的评估，在制度上，由区域总部人力资源部来进行监管与评估，并且及时的把评估的结果反馈回公司总部，并为下一次的培训提供信息。但是要注意，对不同层次的职员所设定的培训目标应该不同，所以，应该针对不同层次的职员培训设计不同的评估方案。
五、结论与展望
本文以永盛成为案例，针对连锁超市企业员工人力资源的培训与开发现状，通过案例分析法、电话访谈、面谈和文献研究，分析了永盛成目前员工的培训与开发的现状，并且针对如何完善人力资源的培训与开发的体系提出了建议。人力资源的培训与开发系统的建设涉及了各个方面，要进一步完善这一制度，需要企业提供更多软件与硬件的支持。但是完善的人力资源的培训与开发系统，能够提高企业员工的素质和能力，并且可以为连锁超市各门店的扩张和业绩的提升提供源源不断的支持。
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