招商银行南宁分行员工离职管理对策研究(五)

（四）优化薪酬和福利体系

    1.建立更加富有吸引力的薪酬机制

    招商银行南宁分行可在以下几方面入手：一是合理确定员工薪酬构成部分的划分比例，银行管理部门人员由于没有个人营销指标任务，其工作质量主要依靠自身的能力和经验，因此其薪酬中依据指标设定的奖金部分的比例应适当降低，而依据工作年限、工作职责和考核结果设定的基本薪酬所占比例应适当提高；二是突出基本薪酬的宽范围激励，应合理分析银行内部管理流程，按管理条线中的部门重要程度和责任大小重新确定部门薪酬系数，如信贷管理部门基础薪酬系数底数应最高，其他部门按照上面的标准依次排序，同时加大同一薪酬等级内部的薪酬变动范围、增加级差数；三是强化银行管理部门职务序列划分，依据各管理部门内部分工，对内部各管理岗位的进行职务排序，对不同职务序列设定不同的薪酬级差。改革内部分配制度，将银行管理部门经理的工资收入与所对应业务条线的经营考核指标挂钩。招商银行南宁分行应着手考虑将银行员工的工资总额分为基本工资、考核绩效工资和战略绩效工资三部分，实行分类管理和分配，合理提高后两项工资的比重，依据各管理部门所对应业务条线的绩效考核结果来确定后两项工资收入。这样既可以调动员工工作的积极性和主动性，又可以有利于加强银行内部经营管理。

    招商银行南宁分行在分配基本工资和绩效工资各个项目的比例时，要注意具体考虑岗位所要求承担的责任、所需的技能与教育水平、所管辖人员多少与管理难度等方面的情况；意识上要有一个全方位、多角度的平衡考虑，既要顾及员工的基本利益实现，也要能引导、激励其创造更多价值，既要达到岗位之间的公平性，也要体现差异性。由于各部门的职责不同，他们的绩效好坏与该行各项目标完成情况之间的关联度不同，所以考虑因素的权重时必须有所区别。譬如，各职能部门的中层管理人员不会对该行效益有直接贡献，那么他的薪酬工资的设计就不能过多地与该行效益挂钩。各支行的行长也是中层管理人员，但由于他们的工作直接影响支行的效益高低，所以有必要对其负责的支行效益比例单列，以引导其承担责任。再比如，个人绩效工资方面，由于客户经理是价值创造的直接主体，所承担的工作也很具体，所以应该在效益方面给予更多的比例分配。经过综合考虑，招商银行南宁分行各系列员工的工资结构设计如表6-1所示。

    表6-1 员工工资结构

    员工系列 收入系数 基本工资 绩效工资

    分（支）行效益 个人绩效 KPI指标完成情况

    高层管理人员 5.0 33%（月） 67%（年）

    一类职能部门中层 2.7 50%（月） 20%（月） 10%（年） 20%（年）

    二类职能部门中层 2.5 10%（月） 20%（年） 20%（年）

    三类职能部门中层 2.3 5%（月） 25%（年） 20%（年）

    支行级中层人员 3.0 33%（月） 67%（年）

    高级专技人员 2.1 45%（月） 20%（月） 20%（年） 15%（年）

    基层管理人员 1.8 33%（月） 37%（月） 20%（月） 10%（年）

    一类部门行政人员 1.5 50%（月） 20%（月） 22%（月） 8%（年）

    二类部门行政人员 1.4 10%（月） 32%（月） 8%（年）

    三类部门行政人员 1.3 5%（月） 37%（月） 8%（年）

    一般专技人员 1.2 45%（月） 20%（月） 27%（月） 8%（年）

    一线操作人员 1.0 40%（月） 20%（月） 32%（月） 8%（年）

    注：（月）表示该部分工资按月度兑现，（年）表示该部分工资在年终一次性补发。

    其中，基本工资的确定采取基于宽带结构的薪酬政策。按照各类人员的单位薪点值乘以其本人的薪点。各类人员的单位薪点值不是该行目前实行的全行统一数，而是根据上表中各类人员与基本工资的挂钩比例及其工资总额预算数确定。薪点对照表如表6-2所示:

    表6-2薪点对照表

    岗位 工资级别 薪点 单位薪点值

    高层管理人员 17-13 2.73-3.05 1000

    职能中层管理人员 21-17 2.39-2.73 1500

    支行中层管理人员 1000

    高级专技人员 28-22 1.92-2.28 1350

    基层管理人员 34-28 1.58-1.92 1000

    一般行政人员 42-35 1.23-1.51 1500

    一般专技人员 49-42 1-1.23 1350

    一线操作人员 56-49 0.85-1.00 1200

    单位薪点值可以根据同业薪酬水平调整。

    在同一类别的人员中不同的工资级别可以根据担任该岗位职务的时间确定，也可以再在各类人员中分档次确定。

    绩效工资的确定必须区分职能部门人员和支行人员。支行人员中又必须区分客户经理和一般操作人员。先就职能部门的绩效工资分配方案绩效改进，如下所示:

    职能部门也应根据与招商银行南宁分行效益关联度高低区分为三类:第一类为公司业务、个银业务、资产保全部。他们对支行经常要进行业务指导，遇到大的项目还必须上下联动，所以他们与该行效益关联度比较高。第二类为计划财务部、人力资源部、风险控制部、会计结算部，他们对支行业务有考核、配合等职能，虽不直接起作用，但也有一些相关度。第三类为办公室、保卫部、监察部、工会等等，他们与支行业务发展基本不存在联系。那么这三类部门的人员在绩效工资的分配上也应有所区别，具体体现在与分行绩效的挂钩比例上。三类部门的人员挂钩比例分别是20%，10%， 5%。分行、支行行长除了基本工资按月发放外，绩效工资采取年薪制。专技人员如客户经理的绩效工资20%与支行绩效挂钩，体现团队合作效应；更多部分与个人绩效挂钩，避免原来考核方案中出现的完成任务的客户经理在绩效不好的支行拿不到奖金的问题。

    2.重视和加强员工福利建设

    对招商银行南宁分行的管理部门的经理人员来说，日常繁重和琐碎的管理工作常常使他们不堪重负，很多中高层经理多年来处于紧张忙碌的工作状态，即使节假日也很少休息，相比较支行员工的劳动强度，这部分人的劳动负荷常常超出支行员工的几倍。银行管理层应改变以往只重视部门经理的工资、奖金等货币化收入，而忽视福利的旧的理念，要认识到福利对于这部分员工的精神需求具有特殊的不可替代作用。福利搞好了可以改善员工的精神面貌，可以强化银行的大家庭意识，增强员工的归属感，可以体现出人为本的经营理念。这就要求银行要合理分配福利薪酬，不断创新福利薪酬方式，在福利建设上加大投入，如改善银行员工就餐条件，实行员工的强制休假制度、组织各种丰富多彩的文体活动、每年安排银行员工进行身体检查等等，为他们切实解决后顾之忧，营造轻松舒适的工作氛围，从而使他们能够全身心地投入工作之中。图6-1是为招商银行南宁分行设计的员工福利计划草案，具体每个福利计划的执行方式不再叙述。

    

    图6-1员工福利计划

    （五）建立员工培训和职业生涯规划

    1.提升培训质量，加速人才成长

    （1）注重培训需求

    招商银行南宁分行要提高培训质量，就要注重培训需求调研，不断增强培训计划制定的科学性。一是人力资源部运用OQSS在线问卷调查系统，针对批发、零售理财、零售储蓄、个贷、会计、综合类等六大条线开展上一年度培训满意度及下一年度培训需求调研，通过分类统计与剖析，撰写调研报告，为各条线制定年度培训计划提供了有效参考。二是明确需要压缩培训频次、丰富培训方式、整合培训资源的重要性，让相关部门引起足够重视。三是建议各条线将培训内容或培训对象相同的培训进行整合、将集中培训方式尽量转化为视频培训、自学课程+考试或者模拟银行培训等方式，进一步整合培训资源，减少不必要的培训或不必要的集中培训，避免使培训成为员工的工作负担。同时，从管理层角度注重培训考核，将各部门培训计划完成情况纳入KPI考核，并制定管理办法予以约束。

    

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