从上面的图4和图5不难看出，“特许经营”占了洲际（IHG）绝大部分的业务模式，占比竟高达69%，另外第二大块的占比25%是“全权委托管理”，而“自营”只有6%；右边的雅高(Accor)，“全权委托管理”和“特许经营”分别占比35%和30%，两者之和也占去75%的重比。
从某种程度上来说，具体某个酒店项目是否有盈利，与酒店集团无关，因为品牌的输出，无论是委托管理也好，还是特许经营也好的前提是向项目酒店的业主方收取品牌使用费。早年就进入中国市场的洲际（IHG），就通过全权委托管理在华掠城无数、获利匪浅。
这种不投资地产、实业的品牌输出，即轻资产战略带来的成功是显而易见的。温德姆(Wyndham)是另个一个很好的例子。温德姆(Wyndham)是在中国成功运行了特许经营模式，快速扩张其品牌，特别是中端、经济型品牌的代表。温德姆(Wyndham)旗下总共有16个子品牌，迄今，如表13所示，在华的子品牌有7个，分布中国145个城市，在华项目酒店数已高达772家。
表13：温德姆旗下品牌数，及在华门店数
温德姆(Wyndham)旗下的速8在中国开了600个项目酒店，网络般分布于100个城市。聚力特许经营-这种更直接的布点方式，让温德姆(Wyndham)将对手远远地甩在后面，也让竞争对手，比如洲际（IHG），重新考虑并权衡不同经营方式之间的比例。
尽管洲际（IHG）集团，还在其2015年的年报中，曾特别指出洲际（IHG）在全球的运行模式主要是品牌的特许经营，但对于作为新兴市场的大中华地区，它主要还是以全权委托管理的模式为主。2016年5月，洲际（IHG）宣布开放旗下子品牌-智选假日（Holiday Inn Express）在华特许经营模式。
2016年2年，万豪(Marriot)推出新品牌“万枫（Fairfield）”并授权以特许经营的方式让东呈（DOSSEN）在发展和管理；并预期在2021年前开业100家。这一举动，无疑再次证明轻资产战略，特别是特许经营能为品牌扩张所能带来的成功。
五、国际酒店集团品牌战略实施中的一些问题
国际酒店集团在实施品牌战略中也存在一些问题。总的来说，是由于急着品牌扩张，导致同质竞争，相对忽略了品牌背后的服务和管理的支撑，弱化了品牌多元体系，模糊了品牌架构。笔者结合收集的文献资料、整理的访谈记录及自己工作的实地考察，归纳为以下四个主要问题：
（一）一味扩张，导致同质竞争
近年来，如同前文所述，有近30家国际品牌酒店集团进入中国市场，旗下30个形形色色的子品牌先在一线城市争相布局，后又抢占二、三线城市。大家都围着同一个商业中心（CBD）转，瞅着同一个黄金地段不放。于是，在同一个区域出现了挤着几家不同集团旗下的国际品牌酒店的现象，它们之间无论在品质上，还是在价位上相近似度极高，形成强大的竞争对手群；而在有些区域，由于酒店集团为了追求签约率，特别是在特许经营的模式，分别与不同的业主开发了多个同一类子品牌或类别邻近子品牌的酒店项目，最终导致同一集团同一品牌的“自相残杀”，这样的例子是，比如某城市的东边有一家品牌酒店，而西边又有另一家同品牌酒店。
从市场的“供”和“求”的关系来说，鉴于以上两种情况，随着国际酒店在华开店数量的增多，整个所在区域的可供房间量及餐饮或其它服务能力的会不断增加，但由于目标客源市场的需求量相对不变，最终就导致了竞争对手之间的恶意同质竞争，引发价格战。
（二）急速过度扩张，庙多僧少，导致人员流动过大
“从1980年开始，国际连锁酒店的数量在中国就以前所未有的速度在增长。20世纪80年代中期之前，中国境内是没有国际酒店品牌的，而彼时，国际品牌早已进行了全球化的扩张，包括亚洲的很多地方。（从这个角度来说），中国在这个行业里是个迟到者。然而，由于中国规模之大，就酒店数量上来说，国际酒店在华的扩展，已在25年内反超了它们在其它国家的发展。”（注4）
“相比于只有1个城市的新加坡，或者亚洲其它那些整个国家只有1、2个大城市具有国际品牌入驻的情况而言，中国一个大城市就具有25家”（注5），如此的急速扩张，创造了很多的工作机会，同时却也加剧了酒店从业人员，特别是一线及基层管理员工的流动性，甚至是“用工荒”。
在一些城市，会有好多酒店开业，同一集团的也好，不同集团的也罢，酒店员工有很多利用跳槽升迁的机会；若是同一酒店集团旗下品牌开业，集团内部本身更是有“调动”升职的惯例和优势；“在晋升或跳槽之前，员工本应在一个岗位上工作1-3年。”（注6）如今，常看到的情况却是这样的：一个刚上任的餐厅主管有可能因为来年新开的酒店而马上升职为副经理或经理。而他由于在原来主管的岗位上都还没有真正沉淀积累过，对于更高的管理职位所要求对应的领导力、管理能力就可想而知了。这样，由点到面，其实在很大程度上，造成了服务质量的下降。而更糟糕的现象则是，因为“正式”员工都有机会或已经把握了机会，走上了管理岗位，所以真正那些辛苦的然而却极其重要的一线对客岗位，比如前台服务员、餐厅服务员，都由实习生在顶岗。根据迈点旅游研究院的一份《2015年酒店员工离职率调查报告》显示，餐饮部的离职为40%，而紧随其后的前厅部则为32.98%。一线员工和基础管理人员的离职高达53.72%。
北欧航空公司前总裁詹•卡尔森创造的“关键时刻Moment Of Truth”理论认为，关键时刻就是顾客与职员面对面相互交流的时刻，这个时刻决定了企业未来的成败。
一线员工是品牌的基本要素，试想上述这样动荡的用工局面，最后一定造成品牌的负面影响。
（三）品牌输出微有迁就，一些项目没有完美对应当地条件
近年来，国际酒店集团对旗下品牌的输出（发展），出现了一定的“英雄气短”的现象。举例来说，在某些工业园区，从单纯的酒店收益可行性的角度来看，其实是建造开发经济型品牌项目是最适合的，然而最终盛大开幕的却是中高端，甚至是高端的酒店品牌。究其原由，一则缘于各酒店集团之间同业竞争的压力，怕“我不签，别人就签了”；二则是业主的强势；三则恐怕是迎合当地部门，要打造一个更上档次的园区或综合体发展商圈。短时间来看，项目相关的园区或综合体发展商圈档次上去了，但从长远来看，投资回报（ROI）其实没有实现利益最大化；许多酒店由于住房率，或就餐率没有达到预期设想，所以在市场营销组合上出现偏差：如一个高端商务酒店，竟然将不合理的占比给到休闲旅行社这一细分市场，或是将中端商务酒店的目标市场作为潜在收益来源。
这些种种，首先是降低了子品牌的价值，另外影响并弱化了酒店集团层面所经营的品牌多元体系，模糊了品牌体系架构。
（四）品牌宣传促销力度不够，细节上有瑕疵
1．集团层面的促销、优惠，力度不够，缺乏新意
不少集团常常在其官网及APP等其它线上工具，发布一些品牌促销活动或优惠，可是往往缺乏创新，所谓的“优惠”吸引力不够。
早餐，是个常用话题。在优惠或特价的界面，时不时看到诸如“乐享1元早餐”的广告语，也就是类似于早餐免费了。国际品牌酒店，特别是中高端以上的，早餐的零售价标得比较高，理论上来说，免掉百来元的费用，与客人很划算；可是实际上，更多的情况是这样的：假设早餐的零售价是128元一位，你的房价净价为560元左右，那么你不太可能吸引到住在旁边房价只要400元左右的客人。优惠和特价的目的不外乎是巩固老客户，吸引客户；若酒店的主要目标市场是商旅客人，那这含早或不含早的活动意义，就更不大了。
另外一个代表性促销优惠是“买一送一”或“连住3晚，免单1晚”。常常会注意到一些度假酒店没有在优惠酒店名单里，反而有不少商务酒店参与其中。想来是，一面是度假酒店不愁住房率，而另一面大多数有着既定行程路线和日程安排的商旅客人，不会因为优惠或特价而多住一晚。
2．品牌维护意识欠加强，官网中文界面有瑕疵
在华众多国际酒店集团大多数都开发了官网的中文界面，有的还有简体中文和繁体中文，但好多界面英语语言的痕迹过重，一些细节上还有瑕疵。
下面仅举两个例子，分别是从洲际（IHG）、雅高(Accor)官网上截的图，见图5和图6。
（1）北京长峰假日酒店为例
地址输写方式其实可以为纯中文，此处为双语，尚可接受；而入住和退房时间的书写显得过于轻率，不尊重中文语言习惯，没有用“下午 2点 ”或“下午 2：00”，只是纯粹将原来英语中的“PM”机械地翻译过来了；再者，电话号码的书写没有按照国际电话格式，应为“+86-10-68132299”才是；最后，“Our concierge team at Holiday Inn Beijing Chang An”这一段是有能力改为中文的。
