4.离职手续的办理不符合人性化原则
该公司在办理离职手续时往往不予配合，甚至设置重重关卡、障碍，试图阻比员工离职，这反而易在企业与员工之间产生不必要的矛盾和冲突。离职手续的办理在整个离职管理的过程中仍然不可忽视，稍有不慎也将给企业带来负而影响。因此，我们应制定规范的离职管理制度和程序，这是离职员工管理的制度保障。通过规范离职员工管理流程，并且给予离职员工人性化的考虑时间，使离职者离开时对企业仍然有一个良好的印象。
（三）武汉东菱富士电梯制造有限公司技术人员离职的原因
1.在人才激励上，激励点过分集中，整体激励不足
尽管该公司的领导已经意识到激励人才的重要性，制定了激励人才的政策和措施，但这些政策大都集中在取得科技成果以后对获奖人员如何激励，激励点集中在科研工作的结束阶段和少数获奖人员身上，对人才的整体激励及日常激励不足。正是由于整体激励、日常激励不足，所以不能调动广大人才资源的积极性。为此，电梯企业对优秀的技术人才的激励，应该从支持其日常工作入手，提高人才资源的整体待遇，为其进行日常工作创造宽松的环境。
2.在业绩考核上，缺乏准确衡量的定量标准
该公司对人才资源的绩效考核缺乏科学的业绩考核评价体系，多年来所采用以德、勤、能、绩为主要内容的传统办法，定性评价多，定量考核不足。这套绩效考核办法，使员工干多干少得不到一种客观的评价，不仅不能调动人才的积极性，反而会造成一种“大锅饭”的局面，影响了员工积极性的发挥。因此，建立一套适合科学的绩效评价体系迫在眉睫。
3.对员工培训认识不足，缺乏战略观念
该公司把人才培训当作任务完成，没有意识到培训是对人才资源进行开发和激励的重要手段。目前，虽然多数领导己经认识到，培训是帮助企业提高技术水平、竞争能力和创利能力的一种有效方式，企业的持续发展依赖于高素质人才的有效持续利用，但对培训还是企业人才自我发展的一种方式认识不足。在培训过程中，技术骨干是最应当予以培训和提高的对象，但却常常因为他们工作忙而不能参加培训，企业领导把培训的机会一味地“施加”给工作相对轻松的员工，变成了“谁闲谁培训”。实际上，技术骨干的科技水平直接关系到企业技术创新能力的高低，
4.缺乏企业文化的有效建设
该公司文化管理基础薄弱，没有形成或具有本企业特色的企业文化管理的观念形态和行为模式，没有把企业经营哲学、价值取向，企业追求和企业精神渗透到高素质人才的潜在意识中，也就不可能成为自觉规范和调节个人思想行为的信念和准绳。可见，被喻为企业“精神之魂”的企业文化，对留住企业高素质人才的影响是巨大的。
五、武汉东菱富士电梯制造有限公司技术人员离职管理的策略
（一）改变对离职者的态度
要做好离职员工管理，前提必须改变对离职员工的态度。该公司对离职者都抱有不满意的态度，认为员工离职就是对企业的不忠诚，于是设置重重障碍，阻比员工离职，一旦员工离职，就成为了企业的敌人。其实，做好离职员工管理对企业来说也能产生益处。
（二）信息管理是前提和基础
该公司应尽快对离职员工的相关信息进行搜集、整理和调整。离职员工的信息除了平时积累以外，还要通过离职面谈进行分析和整理。一方面，通过离职而谈，汇总整理而谈内容，建立离职员工而谈记录卡。另一方面，建立离职员工数据库，这是重要的离职员工关系管理的工具和方法该数据库不}卜是包括姓名、离职人员的专业、才能、通讯地址、电话传真、离职去向以及新职位，还要包括离职员工的职业生涯的变化信息。此外，企业要对离职员工进行实时跟踪调查，对数据库的相关信息要进行动态调整，及时完成数据库的数据更新完备的数据库有利于管理人员开发和利用离职员工。
（三）切实做好离职而谈工作
1.离职而谈应选择合适的而谈者。企业而谈者职位的高低对离职而谈的效果有较大影响。在离职员工看来，和一般工作人员说出离职原因，最后问题还是得不到解决，离职而谈就成了一种形式，所以，他们一般不会很深入地涉及一些问题。因此，代表企业出而的而谈者应是人力资源部门的负责人，或者是企业的领导。
2.而谈的地点应具有隐蔽性。一般而谈地点不要选择在办公室，应找一个比较清净、宽松的地点。比如：小会议室、小休息室等这样，一则，可以保证交流的通畅性，谈话不易被人打扰，_则，使员工减少紧张感，使离职者放松心情，三则，保证了谈话的秘密性，为离职者同心转意留下空间。
3.建立而谈制度。第一次离职而谈是在员工离职时进行，目的是消除其对企业的负而情绪，了解企业当前存在的问题，让其提出改进建议，了解其离职后个人职业生涯规划等。
在员工正式离开企业后，企业应主动与其保持密切联系，及时把企业新的情祝和发展动向告知他们，并对他们在新企业的发展状祝，做跟踪记录，形成离职员工信息库，建立离职员工关系网，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有对企业的归属感如邀请他们参加公司的聚会活动、邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物、在离职员工进公司日或生日时送份小礼物等等，就能在企业与离职员工之间建立一种良好的人际互动一方面，使离职员工感觉自己被尊重，愿意继续为企业奉献才智，另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，重新招聘同企业。
4.抓住机会，倾听离职者心声。当企业管理者与还未离开企业的离职者进行离职而谈时，由于种种原因，员工很少会说出真正的离职原因，因此，为了获取真实有效信息，在员工离开企业一段时间后(半个月内)，人力资源部应及时和离职员工取得联系，促膝谈心，了解其离职的真正原因。这时，很多员工由于没有顾忌会积极配合，把以前不方便说出的原因，如：与上司的相处关系、企业文化、未获得晋升、缺少培训机会等原因全盘说出。通过对这些信息的整理分析，可以改善企业的管理。
（四）制定离职员工返聘制度
该公司应尽快建立离职员工返聘制度。“好马不吃同头草”的时代已经过去，员工愿意重返企业，是他们对企业的认同、对企业文化的认同。如果他们重返公司，其对在职员工心理上产生的震撼，是不高而喻的。能够吃“同头草”的员工的稳定性和忠诚度会比较强，当然我们这里所说的是“好马”，而不是“害群之马”。
调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前雇员工，平均每年能节约1200万美元的成本，很多跨国公司认为，企业与员工彼此知根知底，信息对称，基本上可以减少用人不当风险，前雇员工比新员工更为熟悉企业文化和公司业务，从而降低了招聘和培养成木，还会给企业带来新经验和新技术，这为企业的多元化发展带来了积极因素，是许多中国企业应该借鉴的。
结束语
当今世界，频繁的人员流动己经成为一种趋势，任何企业都不可避免地存在人才流失、员工跳槽和离职的现象。适当的人员流动有助于企业血液的更换，但当员工离职变得比较频繁时，我们应该有一个比较新的离职员工管理观念来而对新的问题和情况。企业要把离职员工当成一种特殊的人力资源重视起来，让他们时刻感受到企业重视他和关心他，使他们能够为原来工作过的企业出谋划策，为原来的企业做出贡献，促进原企业的发展。而具体到我国电梯行业来说，该行业企业必须根据自身的实际情况，采取积极有效的人力资源管理策略，完善内部管理机制，积极培育健康上向的企业文化，结合企业自身的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，并在实际管理过程中不断改进、完善，以优质的人力资源配置为企业发展服务，从而使企业实现可持续发展和更高层次的规模经济。
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