第四，基本员工晋升渠道。绝大部分，有超过八成的家乐福管理层，特别是门店销售团队的管理层，是从普通员工开始起步的，他们有的是理货员出身、有的是收银员出身，通过自身的学习和努力，一步步走到了课长处长甚至店长的管理岗位上去的。他们通过公司提供的培训课程成为培训课长、课长、培训处长、处长、培训店长、店长，接受了各种各样的挑战，将个人的职业生涯融入到家乐福的发展中。然而，除了门店销售运营人员的晋升渠道外，家乐福并没有对公司其他部门的员工的很好地提供职业发展道路，为他们的晋升渠道提出详细的，具有指导意见的建议，导致部分服务部门或其他职能部门的优秀员工，不能在自己擅长的岗位上获得晋升，只有走“想升职，去营业”的路，别无选择。这无形中削弱了其他部门优秀员工的工作动力，没有职业发展导向性。
四、家乐福员工职业生涯规划管理存在的问题
（一）认识不足，重视程度不够，观念不强
观念决定行动，随着企业的不断的发展，员工的职业生涯规划管理直接影响着企业的长期有序发展，因此，企业在观念上，就应该对员工的职业生涯管理具有足够的重视。家乐福中国区进入中国二十年，发展迅速，在快速成长的过程中，很多人力资源管理的问题也浮出水面，但应对措施缺有待加强。从最开始的处长以上级别员工均为外籍人员到目前包括部分小区长为本土管理人员的情况，虽然有所改善，但是对基层员工的职业生涯规划管理不够重视，常停留在书面形式，喊口号多于实际行动。从公司人力资源部组织架构中分析，对于员工职业生涯规划的管理工作还没有专人管理，没有形成专门的制度，没有可操作的规划指导文件，员工职业生涯管理基本处于“想起来就管管”的状态。
（二）员工招聘信息管理系统不完善
招聘对于员工和企业都是至关重要的一环，对于员工的职业生涯规划也企业的职业生涯管理都是非常重要的，合适的人选，合适的岗位，才能保证职业生涯规划的有序进行。家乐福门店运营管理流程相对简单，以辽宁区为例，目前人事部只有一人负责招聘管理工作，一旦岗位出现空缺，运营部门提出需求，才开始进行招聘。由于运营部门对人员需求比较急，往往不能在短时间内招聘到符合要求的人员，人力资源部门对员工的兴趣、性格、工作经验等方面的信息的识别，也仅仅停留在简历的简短描述中，面试流程太短，有时忽略人力资源部门的第一层级的面试，直接推荐给用人部门主管进行一轮面试。
家乐福缺乏有效员工职业平台，这样就造成了选拔人才的不及时性和非客观性性。有效的职业平台，能使员工更好的进行自我职业生涯管理，员工能够明确自身所处的位置，知晓企业中各个岗位的工作职责，应聘要求，能够更加科学合理的选择自己的岗位及发展方向，同时通过有效的职位平台，对岗位标准进行标注，能够使在职员工清楚的认知自身现有的情况，及时的与相关人员或者领导等沟通自身面临的困惑与问题等，了解问题所在，及时做出调整，在增强员工职业生涯合理性的同时确保工作的顺畅进行。从家乐福目前的情况来看，家乐福拥有自己的网站，有招聘及员工沟通的系统，但是仅限于工作往来邮件等，沟通及自我发现平台严重欠缺，值得深思。
（三）与员工职业生涯规划相关的培训较弱
相对于一些中小企业在培训工作上力度不足的局面，家乐福拥有自己专门的培训部门，这是利好的一面，但是针对员工职业生涯管理的培训，缺寥寥无几。科学有效的职业生涯规划类培训能够充分调动员工的积极性，作为培训的主体，涉及到员工未来的发展方向，与员工自身的切身利益息息相关，对员工是一种极大的刺激与鼓舞。同时对于企业来说能够增强员工的向心力和凝聚力，可谓一举两得。家乐福的培训包括新进员工，全体员工、管理层级、以及新店长的培训，对于新员工和全体员工的培训主要针对岗位技术的培训，只有店长级别和部分资深处长级别的员工才有机会获得轮岗培训，对于处长级别以下的员工，特别是入职超过一年不足三年的员工，缺乏有效的培训课程，重视不够，且没有对这部分员工的职业生涯管理给与足够的重视，没有纳入到培训内容中去。部分培训内容的培训时机把握不到位，也影响了培训的效果。
（四）薪酬体系以及绩效考核制度与职业生涯规划管理不协调
薪酬体系与绩效考核可以说是员工最为关注的一个问题，通过科学合理的薪酬体系和绩效考核制度能够有力的调动员工的工作热情，但是对于有更高追求的员工来说，薪酬和职业生涯发展会放在同等的地位，如何将薪酬体系、绩效考核与职业生涯管理有机的结合在一起，通过绩效考核影响晋升机制，利用薪酬体系控制发展渠道等等层面，更好的对员工进行激励，这在家乐福的人力资源管理中是一个超大的短板。家乐福对员工评价不能与员工的收入挂钩，管理层级的年终评价仅仅与年终楚楚可怜的年终奖金挂钩，对收入影响较小，激励性不足。对普通课长级别以下的员工级别的评价，采取自评和主管领导评价相结合的方式，低级别员工的素质相对差，自我评估随意性大，且该层级员工本身不存在年终奖金一说，故无论是员工本人还是主管领导，对员工的年终评定结果都不够重视，也不能通过这次评价对员工产生激励作用，不能技法员工的内在潜能，对今后的职业晋升道路存在的影响较小。薪酬体系、绩效考核与职业生涯规划管理的联系更是很难见到。
（五）职业通道不舒畅，消极情绪滋长
职业通道影响着员工的工作态度与企业的效能，因此，科学合理的职业通道是必不可少的。职业发展通道是组织内员工可能的发展方向和发展机会。任何一个组织内的员工都可以通过这个通道，变化工作岗位。职业通道的设计，就是为了帮助员工了解自我的同时掌握组织的职业需要，帮助员工升任工作的过程，确立组织内晋升的不同条件并对员工职业发展给与正面的影响，促使员工确定职业目标和计划，从而更有利于组织的需要。家乐福的管理人员，绝大部分在内部产生，绝大部分岗位来自职位空缺或者新店开业产生的岗位扩编，这样不能使员工对个人在公司内的发展有清晰的认识，不能明确职业目标。一些努力工作并且能力突出的员工缺乏目标的激励效应，久而久之，造成这部分员工离职，公司人才流失。在调查了解中发现，很多家乐福的员工对于企业的归属感不强，即使工作年限很长的老员工，也具有热情不高的情况。员工普遍反映，从入职家乐福以来，所处的职位就一成不变，即使在努力，也没有晋升的空间，每天做着相同的工作，如流水线一般进行着，能够改变的只是不断变化的工作量而已，在这样的情况下，年龄较大的员工便得消极怠工，年纪轻的员工，在看不到职业未来发展的情况下选择跳槽或者消极情绪滋生，工作热情不强烈。
（六）员工职业生涯管理实施与反馈不及时
家乐福作为世界500强企业，在企业管理管理中必然会形成一套相对完善的人力资源管理方案，在对岗位的分析、定性等各个方面也有自己独到的方面。但在大量的前期工作面前，缺忽略了一点问题，那便是企业对员工声音的倾听。在员工职业生涯管理的过程中，家乐福也可以说做了大量的工作不断的进行提高，但是在后续实施和反馈过程中缺隐身不见，工作做了，却没有得到一个结果，这是一种虎头蛇尾的行为。投入了人力物力，缺没能取得预期的效果。
五、家乐福员工职业生涯管理的对策和建议
组织中职业生涯发展与规划问题的研究——家乐福超市员工职业生涯发展规划问题与对策(四)相关范文
