企事业单位的绩效考核内容与方法——渝宝公司绩效考核管理研究(四)

    其次，由于部门的领导对绩效工作缺乏充分的准备与计划，在信息不对称的情况下，最终的考评得分往往具有很大的主观性，这样最终的考评结果是缺乏客观性与公平性的。于是很难令所有员工认同考评结果，并对部门领导产生抵触心理。在调查中也发现，很大比例的员工从来没有参与绩效面谈。因为绩效考核的结果直接关系到自身奖金的多少，因此每位员工不单单希望知道自己可以拿多少奖金，更希望知道自己的绩效考核结果到底是怎样的，对自己的绩效考核是否客观合理，以便维护自身利益的同时，找出自身存在的问题，不断提高自身的绩效和能力。通过建立绩效考核结果反馈机制，员工可以通过沟通了解自身的缺陷和不足之处，了解自身的优势和特色，一方面既可以肯定自己的成绩，对员工产生激励作用，又一方面可以鞭笞自己，改进自己的不足之处，不断提高自我。绩效考核结果的申诉机制，是为了使得员工在发现自身的绩效考核结果缺乏客观性和真实性的情况下，可以维护自身的正当合法权益，降低员工的不满和抵触情绪，也有利于公司绩效考核体系的完善和提高。然而目前分公司员工的绩效考核体系正是缺乏绩效考核结果的反馈和申诉机制，这势必不利于员工对自身利益的维护，对自身缺陷和不足之处的认识，对自身优势的肯定和激励作用，不利于调动员工的热情和积极性，使得员工容易产生抵触和不满情绪。

    三、改善渝宝公司绩效管理的策略

    (一)提高领导和员工的参与度

     渝宝公司在绩效管理方面对员工的引导不够，很大程度上是由于对管理者和下面的部门在绩效考核中的职责模糊造成的，因此渝宝公司必须将各个部门的力量融合并形成合力，一起为公司的绩效管理提供保障。

    普通员工正确的绩效管理观念的树立主要通过中高层领导的引导与培训来完成，因此中高层管理层自身树立正确绩效管理理念的尤为重要[6]。具体而言，可从以下几个方面来进行：首先，中高层管理者应对全面绩效管理的重要性有深刻的认识，强化自身的责任；其次，高层管理者必须起到良好的带头作用，尽可能地在其职权范围内给其他员工施加积极的影响，改进他们在日常考核工作中的错误做法。最后，可以采取愿景激励的方式，即把公司未来的发展情况和员工的未来结合起来。

    (二)完善绩效考核体系

    绩效考核的制定依附于企业的战略目标，绩效考核体系不能与公司战略相分离，同时也不能仅仅只注重绩效考核一个环节，而是促进绩效考核计划、考核计划实施、绩效考核、绩效考核结果反馈等众多环节的不断循环。应当以公司的战略目标为中心，针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标，确定各指标针对不同对象的权重，建设一个完善的绩效管理体系。在对员工的工作总绩效做出评定的同时，更要注重通过执行绩效管理制度促进员工绩效的提高，帮助企业实现战略目标。

    公司绩效考核制度的实行直接关系到员工的工作积极性和企业的竞争力的高低，渝宝公司应当完善绩效考核体系，通过绩效考核使员工意识到绩效管理同自身的紧密联系，从而提高员工参与绩效管理整个过程的积极性，激励员工提高自身绩效，从而提升企业的核心竞争力，真正使绩效考核在企业战略目标和组织目标的实现中发挥巨大作用。渝宝公司目前绩效考核方案的问题基本集中在绩效考核的指标不明确、缺乏系统性两个方面，因此明确考核指标，将其进行量化，并建立完善的绩效考核体系尤为重要。

    绩效考核方案的设计主要包括考核指标的设定、各个指标的使用范围、考核周期的安排、考核程序的制定、评分的计算以及考评结果的应用，因此这里重点对绩效考核的指标、指标权重以及等级设定三个方面进行改进。

    1.绩效考核指标及使用范围设计

    渝宝公司目前在绩效评估上的首要问题就是指标的设定不够系统，并且不是十分明确。为了让公司的考核体系更加完善，需明确定义合理的绩效考核指标，明确该做的事情。改进之后的绩效管理体系将从业绩、能力与态度三个指标对员工进行全方位考核。考虑到各个员工的工作性质以及所需要的能力不同，这三个指标的偏重点也不一样，这通过各个指标的所占的权重来恒定。

     在业务指标层面，又可以进一步细化为任务指标、周边指标和管理指标。任务指标用员工完成本岗位的任务量来恒定；周边指标指的是与其他部门的合作是否顺利来恒定。管理指标针对公司高层管理与部门管理者设置，它体现了各级管理层对自己负责领域的管理情况。

    在能力指标层面有可进一步细分为技术能力和综合素质两个指标。前者主要针对与技术部门，后者由员工的影响力、执行力等因素来衡量。

    在态度指标层面，主要用员工在完成工作时的积极程度以及认真程度来衡量。

    另职位不同其职能特点也不同,在决策问题的本质、影响因素及内在关系等方面进行分析的基础上，为多目标、多准则问题应提供层次化区分，使得绩效考核的不同关键绩效指标有着不同的权重。对不同级别的员工，各个考核项目在总分中所占比重也不相同。级别越高的员工，工作中的自由度越大，对业绩的要求也就越高，而后逐步过度到能力，而对应越低级别的员工，定性事物较多，与高级别的员工相比，更需要纪律性、积极性等态度因素。

    详细的绩效考核指标以及指标的适用如表所示。

    表3.渝宝公司考核维度/指标适用范围

    考核维度 考核指标 适用范围

    业绩 任务 高层管理 中层管理 基层管理 研发部 营销部 普通工人

    周边 Y Y Y Y Y Y

    管理 Y Y N N Y N

    能力 协调力 Y Y N N N N

    管理力 Y Y Y Y N Y

    沟通力 Y Y Y Y Y Y

    技术能力 Y Y Y Y Y Y

    态度 纪律性 N N Y Y Y Y

    团队意识 N Y Y Y Y Y

    考勤 N N Y Y Y Y

    2. 指标权重设计

    渝宝公司各个岗位的工作内容不一样，需要的能力也各异，这由各个指标所占的权重来衡量。目前渝宝公司这些指标的权重是根据管理层与各部门负责人共同确定的，运用了最简单且应用较多的一种专家评价法（打分法），其依据多来自于相关岗位专业人士平时在管理上的经验。经过仔细的权衡与分析，渝宝公司最终确立各个指标的权重，如表4所示。

    表4.渝宝公司考核指标的权重设置

    考核者的岗位 考核指标 指标权重

    高层管理者 业绩 0.75

    能力 0.15

    态度 0.10

    中层管理者 业绩 0.55

    能力 0.30

    态度 0.15

    基层管理者 业绩 0.50

    能力 0.30

    态度 0.20

    研发人员 业绩 0.45

    能力 0.45

    态度 0.10

    市场营销人员 业绩 0.55

    能力 0.30

    态度 0.15

    生产操作人员 业绩 0.50

    能力 0.25

    态度 0.25

    3. 绩效考核等级设定

    改进后的渝宝公司的绩效评价分为1，2，3，4，5五个层次。其中层次1表示员工的工作十分出色，完成的任务超过标准任务量的一半，并且工作的难度比普通工作的难度更大；层次2表示员工的工作较为出众，完成的工作比标准任务量高出3成至5成之间，并且为整个部门的任务完成做出了较大贡献；层次3表示员工能够完成标准任务量，并且并不需要他人的指导；层次4表示员工在大多数时候能够完成标准任务量，但是在完成的过程中需要有效的指导；层次5表示员工无法完成规定的任务。

    (三)完善绩效考核反馈机制

    绩效反馈机制的不完善导致管理层无法对评估的真实情况进行了解[7]，前文提到，在以往的做法中，渝宝公司在对员工考评计分之后，只是生硬地公布结果，过程的透明性和公平性得不到员工的肯定，因此一些员工对负责该事宜的管理者产生了不满与抵触。因此完善绩效反馈机制迫在眉睫。

    改进后的反馈机制首先必须受到员工的肯定与欢迎，主要绩效考核的工作阻力将大大减少，同时通过这种机制员工可以向管理者表达自己的意见，同时接受管理者对自己工作的指导，对自己工作中存在的问题进行总结，并分析其中的原因，最后进行改进。

    当然，绩效反馈的方法是多样的，如说服法、倾听法等。这两者方法各有长短，前者是将考评得分告知员工之后，指出员工在工作中存在的问题，并加以鼓励，员工主要是作为倾听者。后者是告知员工考评评分之后，让员工有申诉的机会，最后管理者对员工说明的问题进行客观的分析，如果员工反映的客观原因的确存在应肯定员工的说法，然后加以肯定，并将该意见拟合到下一次的考评计划调整中。综合考虑到渝宝公司的现状，公司决定采取两种方法相结合的方式，对考评结果位于层次4与层次5选用的是后一种方式，而其他员工选用说服法。

    绩效考核的最终目的是将对其进行合理运用，通过它指导员工的工作改进，对员工的薪酬进行调整，岗位进行调动，职位进行升降等等[9]。因此，绩效评估工作最终是否起到预期的作用，最后还得看绩效结果是否能够得到充分的运用。在一般情况下，绩效结果应用的改进主要体现在员工工作改进、员工培训与职位变动三个方面。

    1. 员工绩效改进

    员工绩效改进是渝宝公司绩效考核结果的最重要目的，也是最重要的绩效结果用途。对渝宝公司来说，绩效改进是为了促进符合企业期望的行为的发生，减少和消除不符合企业期望行为的发生。渝宝公司绩效改进的具体流程是:通过绩效反馈，主管向下属员工告知绩效表现中存在的问题，然后，双方针对存在的问题共同制定合理的绩效改进方案，并促进方案的实施。对于那些值得肯定的绩效，上级应该予以强化，鼓励员工继续保持，而对于那些必须改正的问题，就要给予负强化，通过辅导或者是培训帮助员工提升绩效。最后，员工要向上级作出改进绩效的承诺。

    2. 薪酬调整

    薪酬调整是绩效结果应用的一种非常普遍的方式，渝宝公司的绩效管理体系为了增强薪酬的激励作用，在公司的薪酬体系中设计了一部分薪酬与绩效考核结果相挂钩，但是对于从事不同性质工作的员工，这部分与薪酬挂钩的比例会有所不同。比如，公司中的销售人员，其工作成果比较容易衡量，并且与公司的业绩直接挂钩，薪酬中应该有很大部分的比重是由绩效决定的，而向后勤人员这样的岗位，其工作结果都是比较容易预期的，并且与公司的绩效关系不大，其薪酬中与绩效挂钩的比例就不大。

    总的来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬当中有不同的比例都是与绩效挂钩的。绩效表现好，报酬就高，绩效表现差，员工报酬就低，从某种意义上来讲，是将公司效益与员工收益联系在了一起。

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