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[摘 要] 生产商要对经销商实现有效的管理，首先须保证对经销商有绝对的优势地位，这种优势地位包括经济实力、区域市场占有率、品牌影响力等等。然后必须要强化这些优势，保持二者合作一直维持在生产商占主导的大框架下。最后要通过有效的制度规范约束经销商的代理品牌的经营行为。
[关键词] 生产商 经销商 渠道 制度
生产商生产商品，选择经销商卖出商品，以实现生产盈利。这之中，经销商在商业流通中主导着关键环节，但同时又由于他们自身的一些特性，而造成了很多的问题，给生产商和终端都带来了较大的麻烦。经销商有着自己独特的组织形式、赢利模式和价值观。更由于经销商与生产商之间特殊的关系，即不是上下级的管理，也不是合作伙伴关系，所以生产商无法非常有效的管理经销商。他们之间是基于利益均衡与实力对比的一种博弈。那么，生产商要在利益的博弈中取得胜利，实现对经销商的有效管理，生产商需要怎样做呢？
一、分析影响生产商与经销商谁占主导关系的主要因素
（一）实力对比是决定生产商与经销商关系的首要因素。
首先我们要说的是在中国现有经济模式和市场环境下，要经销商非常“忠诚”于某个品牌，是不太现实的。可供经销商选择经营的品牌和项目非常丰富是一个方面，能“赚钱”的项目和品牌接到其手上开始经营的门槛也不难。另一个方面在某个品牌经营中发现不赚钱或者利益不足以满足其期望值，经销商重新找“婆家”也是非常普遍的。因此，生产商要让经销商按照其要求经营其生产的商品和市场，并对其进行管理的前提就是实力。用生产商自身雄厚的经济实力和商业圈影响力震慑大部分相对来说还比较弱小的经销商。并派驻人员指导、监督经销商对该品牌商品的销售与市场的开发经营。其中这个实力不是单纯的以企业的规模大小来做对比，因为若是一个东北的生产商与一个西南的经销商之间就算企业规模差距很大，其相互之间的影响力和经销商受到约束的影响力也会大打折扣的。更多的实力对比还应该是生产商的品牌在经销商所在地域内的规模大小和影响力比经销商整体实力的对比。只有生产商对经销商取得区域性的全面实.......
