目前，中小私营企业的特点是：规模小，管理制度不够完善，人员需求没有明确的规划，只是“什么时候缺人，什么时候补人”。同样，私营企业的人力资源管理总体水平也是一样，不够系统，导致很多企业年年在招人，月月在招人，周周在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招聘到的人才最后呆了几个月撒腿走人，结果企业的目标或者业务常常因为人才短缺和不合理的配置而无法落实。企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，企业家和老总们只有望才兴叹，无可奈何。究其原因，就是因为没有很好的把握人才招聘的关键成功因素，没有长远的、战略性的人才需求与供给的规划，总是找各种原因没有认认真真、规规矩矩的组织招聘等，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。而且在规划过程中并没有依据公司现状来进行整合，这就不利于公司的健康发展。
2010年9月，我应聘到一家小型的私营企业，在公司担任的是人事专员，在工作内容中最主要的工作就是招聘。凡是在私营企业工作过的人都知道，由于各种原因私营企业的员工流动量很大，尤其是中小型企业，这样，合理的、有效的招聘工作对公司健康发展来说就相当重要。
二、基本概念
（一）中小型私营企业
根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》（1998年8月28日，国统字〔1998〕200号）第九条规定：“私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。”那么如何定义中小型私营企业呢？私营企业的规模大小主要是根据生产规模来划分的，在不同的行业里，其划分的标准也不同，如：本人在华汇信威科技有限公司的年营业额在50-100万，在销售行业里属于小型企业。（二）招聘企业招聘是指企业为了发展的需要根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员并从中选出适宜人员予以录用的过程.在招聘中本着“公平、公开、公正、择优”的原则，注重应聘者的素质、潜能、品格、学历、经验等综合能力，将合适的人应聘到合适岗位上的系统的过程。
三、中小型私营企业在招聘中的常见问题
（一）中小私营企业在招聘中存在的普遍问题
1.公司内部人力资源规划的局限性。人力资源规划是企业根据国际形势，市场需求，结合本公司的实际情况制定的符合公司发展的一项计划。就人力资源规划的制定没有在市场和公司现状的共同影响下策划，多数中小私营企业都是实行“君主立宪制”，也就是说，最高管理者独裁独断，不与公司员工共同协商，所做的决定是否符合大众利益，是否符合公司现状，是否符合市场竞争条件，都没有在考虑范围之内，管理者只是注重自己的意见。
2. 招聘工作的非计划性和无序。经调查，在人才市场招聘的私营企业招聘程序大体方式是：人才市场招聘→填写个人资料→面试→上岗试用→正式工作。这五个环节都是多数企业施用的。并且，有些急需人员的企业在面试时更不会按照这种简单但有一定的效果的流程进行，直接会让应聘者上岗工作，完全不计算录用成本。这在很大程度上影响企业的稳定发展。
（二）本人所在企业在招聘中存在的具体问题
1. 招聘过程中“人岗匹配”原则存在问题对于多数中小型私营企业来说，只要符合岗位初步要求，可以胜任工作就认为是好的员工，在这一点上公司忽略“人岗匹配，岗人相符”的原则，无论岗位在公司中所起到的作用是否重要，公司只奉行“能干就行”，没有对工作岗位进行分析，更不会得出最符合这个岗位的人应当具备什么样的条件。私营企业考虑的是成本的问题，希望员工多做点，工资能够少拿点，这就是有时公司不注重“人岗匹配”的重要性的原因之一。在富士康科技园，主要招聘的人员属于一线的流水线人员，多数人员是操作工人，有特定的工作流程和标准，不像行政人员要求一定要有一定的应变能力和逻辑思维能力，而流水线人员只要掌握工作主要步骤，没有太多的技术含量，首要要求是心要细，身体健康，便于在工作中不易受到产品辐射或由于承受不了劳累而引起的身体状况下降等问题。再如，本人公司主要招聘的是会议营销人员，也就是前期以电话的方式邀约到中小企业的法人去参加公司组织的营销会议，然后在会议上再销售产品，这就在招聘会议营销人员的时候，要比富士康的流水线人员要求要多，最起码思维必须灵活，反应敏捷，这样才能更容易引导企业法人去参加会议。2.面试过程存在问题（1）面试人员存在问题。有些企业在面试时没有专业的面试人员，在应聘者面试之前，私营企业多数采用“看情况面试”，譬如，到了面试的时间，面试人员还没有到场，那么为了能够留下应聘者，私营企业就会从公司再调配其他没有经过面试人员资格训练的员工来充当面试人员，而这些面试人员提出的问题就会对面试结果有很大的影响，直接导致面试结果不准确或产生失误，在无形中增加了招聘负担。更有甚者，面试人员根本不管应聘者的能力如何，只要“感觉对”，立即就会通过面试。（2）面试问题存在局限性。招聘面试提问过于程式化，缺乏必要的灵活性和提问技巧，许多企业面试考官在招聘的时候，结构化面试的问题由于是提前设计好的，必须按严格的程序进行，且由于时间的限制，谈话更多围绕已定问题来进行，这样应聘过程比较机械、不自然，问题可能显得唐突，也不能更深入地了解应聘者的思想和内心活动。提出的问题简单、直观，缺乏必要的设计与铺垫，使应聘者回答的信息很难反应真实的客观情况。通常没有进行面试提问的面试者，会问一些与公司无关的问题或者对岗位没有作用的问题，这就大大降低了对应聘者全面了解的机率，很大限度的影响了招聘结果，容易产生误差，会影响工作效率。再一，面试提问的过程就是引导的过程，现在的面试者都没有方向感，如同无头苍蝇到处乱闯，这时就需要面试问题来反映面试者对工作的认识，根据不同的认知就可以确定是否符合本公司的工作内容，所以在面试时必须要有技巧，更要符合公司的需要和认可。
四、制定适合中小型私营企业招聘制度的对策
（一）企业内部人力资源规划解决措施
人力资源规划是招聘的前提和基础，所以在制定时要运用科学的方法根据企业内外环境的变化，对企业人力资源的需求和供给进行预测，得出相宜的政策和措施，从而使企业人力资源达到供需平衡，实现人力资源的合理配置。在私营企业的人力资源规划中对招聘影响最大的是岗位说明，这是招聘工作展开的前提，没有岗位分析就没有招聘的需要。
（二）有计划性的进行招聘工作
系统招聘的基本流程为：人力资源规划→人事部同用人部门设计方案→确定选录标准→人员招聘→收集应聘人资料→简历甄选→选择实施方案→笔试+面试→对应聘者评估→选录决定→录用人员岗前培训→试用期评估→任职资格考核确认→正式上岗此招聘流程通常适合中大型私营企业运用，那么小型私营企业相对来说会简单一点，小型私企的招聘基本流程我建议的方式是：公司人员需求统计→工作岗位分析→人员招聘→简历甄选→笔试+面试→选录决定→录用人员岗前培训→试用期评估→正式上岗，这样既简单又节约成本，同时也会成为高效率招聘。
（三）发挥“人岗匹配”的实际作用
对于“人岗匹配”问题的解决，首先要形成岗位说明书，也就是工作说明书，明确各个岗位的技能要求以及相互之间转换的途径，根据岗位要求确定应聘者的素质与能力。譬如：富士康的一线工人根据工作说明书可确定的要求为：学历不限，年龄18—35岁，身上无大面积疤痕、纹身及无传染性疾病，心细，为人和善，有自信。而我公司对于会议营销人员的要求为：高中以上学历，年龄18—25，活泼开朗，灵活，反应敏捷，有一定的逻辑思维能力。根据岗位说明书制定应聘者的要求，可以为员工提供一个系统的、方便的选择途径，这也是多渠道发展的职业生涯发展道路，同时也为建立科学有效的招聘筛选方法提供依据。
（四）面试过程中所产生的问题的对策
1.面试人员的选择
面试是由人事部负责完成的，那么首先由人事部制定选择合适的面试人员并对其进行考核，考核通过方可有资格成为面试人员。所以要在面试人员的选择是要特别谨慎，尤其是对面试人员的个人素质和对企业发展的重视程度作为最主要的测评方式，运用员工反映，客观观察，笔试相结合的方式对面试人员进行前期的考核，而且要针对于不同岗位选择不同的面试人员。如应聘销售职务就选择销售经理来进行面试，因为销售经理清楚什么样的人适合做销售工作；应聘文职就需要人事部的经理来面试，有利于对工作内容的更深层次了解。
2.私营企业面试时的提问技巧
清楚应聘者的反应能力、逻辑思维能力、沟通能力、团队合作意识是非常必要的，那么就需要有技巧性、综合性的问题才会达到预期效果，现有如下常用提问方式，可以鉴别应聘者是否符合本公司要求：
（1）你曾经做过些什么来提升你团队的绩效？
（2）你最富有创造性的工作成果是什么？
（3）你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么？
（4）你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？
（5）你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？
（6）你需要提高哪些方面的技能？
（7）发展对你意味着什么？
（8）你是如何不断地使你的工作更有价值？
（9）你如何定义你的销售成交方式？
（10）你如何理解团队精神？
结 束 语
招聘是人力资源管理的核心环节之一，是企业人力资源战略落实的基础，是高层管理者必须关注的工作内容，其重要性毋庸置疑。招聘的合理、有效可以让中小型私营企业立于不败之地，促使领导者更健康、完善、高效的管理企业。具备一定运营规模的企业，应该制定规范的《招聘管理办法》，明确分配招聘管理职能，定期举办招聘技巧的培训，并对每一次招聘活动进行总结和分析，不断提高招聘工作的质量和效率。