万利达公司人力资源管理中存在的问题与对策
一、现代人力资源管理基本理论
二、万利达公司人力资源管理中存在的问题
三、提升万利达公司人力资源管理的对策
四、结语
内 容 摘 要
结合人力资源管理的领导科学化，人才素质的选拔，人才的持续培养，发挥团队的优势，其核心在于大家在工作上加强沟通，利用个性和能力差异，在团结协作中实现优势互补，发挥积极协同的系统效应，带来“1 + l ＞2”的公司绩效。本文简要分析公司人力资源管理的实施建议。讨论人力资源管理效能最大化。
【关键词】团队合作； 人力资源； 管理。企业用人；员工特长；培训；发展
万利达公司人力资源管理中存在的问题与对策
一、现代人力资源管理基本理论
人力资源管理是指企业根据自身的需求，通过对企业的人力进行优化和重组，积极发挥出人的主观能动性，充分挖掘出企业人力资源的潜能，为企业在原有基础上创造出更高的价值，确保企业之前所制订的战略目标得以实现。也就是说，人力资源管理就是企业针对自身人力资源的配置所制定一系列政策或者实行相应的管理机制的措施或者活动。这些活动一般来说包含以下几个方面：制定目标战略；人员选募；绩效以及薪酬管理；人员流动以及关系整理；以及员工的健康安全管理等。
二、万利达公司人力资源管理中存在的问题
1、领导者的管理能力和知识不完善。
企业人力资源开发的主体是领导管理者，因此，领导者的管理能力和知识背景尤为重要。然而，万利达企业经营管理类人才总量偏少，其管理人员主要来自于技术人员，他们的知识结构偏重于生产技术和专业知识，缺少系统的经济管理知识和经验。基于以上原因，其领导阶层未能实现科学化管理，致使人力资源配置得不到应有的重视。公司里的一些管理者只重视资金、设备等硬件设施，一味追求生产结果。他们将大量资金投入到有形的设备更新和原材料建设等方面，而不愿意投资在人力资源建设方面，没有认识人力资源开发投资在企业的重要意义。
2、人才素质的程度
万利达公司如果想要长久地发展下去，就需要一个稳定的人力资源管理系统配合。对于万利达来说，人才平均基本素质过低，同时分工的部分不合理。人才是能够决定企业能否生存和发展的基本点，虽然一个企业的所有管理目标都是由这个企业的管理层所讨论制订的，但是，在日常工作中，这些管理目标的实行以及完成程度，都是由下属员工的努力程度来决定的。也就是说，如果下属员工的基本素质不高，不能很好理解以及贯彻管理者指定的目标，那些被制订出来的计划都将属于镜中花、水中月，那么所谓的“企业管理战略措施”也将变为一纸空谈。所以，当企业的人力管理系统得到充分的完善时，这个合格成熟的体系将会给企业带来各种灵活的企业组织观念，给企业的员工提供相应宽裕的条件以确保员工的潜力得到充分开发，让员工发挥自己的特长和能力，尽心尽力地为企业服务，从而使企业在这个新的时代中保有自己的灵敏性和适应性，帮助企业在这个市场经济纷繁竞争的大环境下实现自己的构想和目标。
3、人才持续管理与培养
传统的人事管理观念认为，“人”是一种技术要素，其地位和机械设备、土地等要素一样，是并列平行的。这种观念极大地束缚了人的思想，对于发展生产力产生了一定的阻碍作用。现在关于人力资源的观念打破了这种桎梏，不再把人放在和其他要素一样的地位，而是把他看作是一个具有成长性以及建设性的因素，这个因素同时还有着很大的潜力进行发展，充满了勃勃生机，企业因为了这个因素而活力四射，保持自己旺盛的生命力。现在的人事管理改变了过去的陈旧陋习，不再认为员工只有在受到“监视”“控制”时才能努力工作；相反，企业会不断为员工创造各种有助于提升其主观能动性的条件，使其自身的劳能力得到充分地发展。万利达公司在人事管理理论上应该一改过去老旧理论“竭泽而渔”“跑了再招”这些既浪费了人才，又使得滥用的职权破坏了士气这样的情况，而开始像爱护水资源、石油资源一样爱护起了人力资源。在现在的人力资源理念中，企业更加注重对资源的开发和投入，使资源的利用程度得到大幅度的提高，实现对企业长远利益和可持续发展战略的双重提高。
4、团队的管理与合作
万利达公司技术人才习惯性单打独斗，相互竞争。但有效的团队沟通与协作是团队合作的基本要素;是降低企业内耗、外耗,提高组织效能的重要保障;是建立优良的员工工作关系和人际关系的重要手段。 团队利益高于一切并非是句简单的口号,而应是浸润在人们血液中的一种潜意识,行动时的潜规则。每一个个体的愿景、目标恰似庞大程序组中的源代码,团队就是在此基础上编写而成的大系统。 要提高团队管理与合作就要培育团队精神和团队士气,掌握团队协作和沟通的技巧,建设协调的团队关系 ,了解团队建设的重要性,掌握团队建设的方法和技巧,建设协调的团队关系。
三、提升万利达公司人力资源管理的对策
1、强化领导作用及团队合作。
1)、为公司引进和培养卓越的领导者，构筑企业核心团队并使它高效运转。
a 正确选择核心团队成员。这里最重要的就是核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，这样才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1 + l ＞2”的效果。试想一下，如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理学著名的“木桶理论”所说的“短板”，永远也达不到最大的储水量。
b 建立起信任关系。正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，那么这个团队怎么有可能进行有效的合作？ 怎么有可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？ 因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。
c 合理、有效利用冲突。团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的； 有些是建设性的，有些是破坏性的； 有些是认知层的，有些是情感上的； 有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
2)、灵活运用领导方式与领导风格。
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分，只要对完成任务有好处，同时达到效率、效果最大化就好。作为领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成你自己独有的领导方式与领导风格，进而影响你的员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，有的放矢地指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，才能充分发挥出卓越的领导力。
2、柔性管理。
1)、团队管理。
企业是一个相关专业互相配合的团队工作。良好的团队合作、工作氛围对工作的效率起着重要的作用，而这样的激励却是万利达公司目前所欠缺的。针对团队的激励，应努力提高员工的合作意识、团队精神，为设计人员提供轻松的工作环境。稳定的团队，会对设计人员产生向心力，员工之间能彼此协调，良好的人际关系，能使设计人员感到愉悦，从而增加对工作的主动性和积极性。
2)、工作自主性。
员工的工作是知识的综合运用，工作的自主性、决策权、行动权对设计人员的工作态度、积极性有着不可忽视的影响。针对员工的激励，主要应侧重工作的多样性与工作的自主性。单调、重复的工作会降低员工工作的热情，在工作安排时，尽量考虑工作的轮换交替，使工作内容丰富。管理者应强调对工作结果的监督，而对工作的过程，应赋予设计人员自主权，让其按照自己的方式进行设计工作。
3)、弹性工作时间。
公司设计人员有别于其他技术人员的一个重要之处，就是设计人员的设计是一种创作，设计必然受到自然环境、实验材料、技术、国家和地方的政策、规范、定额、指标等的限制。如果非要让员工实行严格的坐班制，势必影响和束缚他们的思维。因此，明智的管理者应该在工作时间上给设计人员更大的自由、更大的空间，让设计人员尽情发挥。
3、有针对性的管理各类人才。
1)、科技型人才的管理。
a 核心能力的传递。对某项技术、资源的垄断是造成核心员工难以管理的根本原因。一个相对理性的企业家，除了激励现有核心员工外，另一个重要的任务是不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权力，缩短核心能力集中在少数员工身上的期限，建立一个传递核心能力的平台。一种有效的管理工具就是在组织内运用“文档控制”： 每天对核心员工的工作流程、工作任务以文档的方式记录，并定期汇总存档。当核心员工由于某种原因离开企业时，其留下来的文档可作为其他员工学习及研究的资料。
b 战略储备。人才制衡适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本。采取从市场上招聘对现有核心员工职位有威胁的员工作为战略储备。一方面激励现有核心员工努力工作，使其产生工作不努力就会有被“炒”的担心，另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦流失而给企业带来不必要的损失。
c 充分信任。对核心员工的制约应建立在对核心员工充分信任的基础上。企业采取相应的制约措施，以防止核心员工流失给企业造成的影响是无可厚非的。但企业对核心员工缺乏应有的信任，制约多于激励，既要核心员工努力为企业创造效益，又处处限制核心员工发挥最大价值所需要的有关条件。这会很大程度上挫伤他们的积极性，使部分核心员工被迫离开企业。
d 加强契约管理，明确企业与核心员工之间的权利与义务。
核心员工的管理应该纳入规范化轨道，采取相应的法律手段规范核心员工的行为，使核心员工与企业之间的关系建立在法律契约上，而不至于因管理中的有关问题影响核心员工的工作积极性，进而导致核心员工的流失。
2)、打造多批次的优秀操作性“灰领”人才。
a 创新企业用人观念。企业由于经营及用人机制的灵活，虽然作为市场竞争相对弱势的一方，却能及时转变大企业重学历轻技能的传统用人观念，积极发掘有潜力的高技能人才。使其成为企业技术创新的骨干、管理创新的精英。
b 充分发挥灰领的才能。对于企业内部的灰领，应当使其才能得到充分发挥。在当前灰领紧缺的情况下，企业应当不拘一格的充分利用现有人才，这样才能留住人才，使其有归属感和受重视感，也为吸引外部灰领、增加人才存量及形成人才高地打下了良好的基础。
c 制定鼓励创新的激励制度。应当认识到灰领也是企业创新的源泉，必须通过制定激励制度。 有效的发挥他们的积极性，提升他们的创新能力。
d 重视企业灰领人才的培养。当前社会知识更新速度快，需要不断查漏补缺和充电，生物科技服务企业的灰领员工更加需要这样的培训进修机会。因此，企业要立足依靠自己的力量去培养灰领人才。对现有人才中具有一定理论基础的要鼓励立足本职，潜心自学，主动帮助解决实际性问题，从硬件上作保障； 对现有人才中具有一定实践经验； 有培养前途的。可以采取分期分批的办法，将他们送到有关院校、科研单位进行“充电”培训，拓宽知识面。
e 重视外部灰领的引进。企业要重视灰领的培养和使用，吸引企业外部大量有创新精神的灰领。对于这些有远大抱负的人才，企业应当为其创造的良好创新平台，增强自主创新能力，提高企业的核心竞争力。
3、加强企业文化与人力资源管理的理论关系
l）人力资源管理对企业文化的影响。人力资源管理的目标就是使每一位员工充分发挥他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业达到最大的绩效目标。良好的企业文化是建立在人之上的，与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系，两方面的建设要齐头并进，共同建设，最终达到人力资源管理的目的——企业取得最大利润。
2）企业文化在人力资源管理中的功能作用。在世界经济一体化、企业国际化、人才竞争白热化的今天，企业管理人员的文化敏感力和优秀的企业文化常常以其特有的魅力与方式发挥着对人力资源的导向、人力资源激励、人才培养和行为约束等功能。
3）人力资源管理导向功能。人力资源管理整个流程从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划，每一个环节都与企业文化相关。主要表现在：首先，在人力资源的招聘中，要将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在招聘开始以前就已描绘好所要招聘人员的整体形象，即事前的招聘。其次，在人力资源的培训中，要将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训既包括职业培训，也包括非职业培训。再次，在员工的薪酬系统上，企业应真正建立起符合其核心价值观和企业原则的薪酬系统。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界。
4）人力资源激励功能。人力资源的激励是人力资源管理的核心。企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用，从而实现人力资源管理的激励功能。企业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”，而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，从而产生使命感与责任感。
5）人才培养功能。企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。首先，企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用上。一方面，企业规章制度的约束作用非常明显，企业中的规章制度反映了企业内所有员工的共同利益和要求，理所当然会得到员工的理解和支持；另一方面，企业伦理包括社会公德和职业道德，它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。其次，企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为心理，使人们自觉自愿地把企业目标作为自己的目标来实现，从而提升企业人力资源的整体素质。企业文化一旦形成，就建立起了自身系统的价值和规范标准，对企业成员个体和企业整体的价值观进行导向。
6）人力资源的约束功能。在企业文化建设中形成的一种非行政、非经济的心理约束氛围，能增强经济、行政手段制约功能。企业依靠管理规范、服务规范和各种规章制度以行政命令的手段约束员工行为，而价值观、道德观、行为准则同样可以约束、规范员工行为，如同上层建筑一样，一旦形成即表现出一种无形的力量，更高级、更长远地约束着员工的行为，使企业管理进一步科学化和高效化
四、结语。
对万利达公司来说人力资源是其最为重要的资源之一。在经济生活中，很多因为无法突破人力资源困境，使其本就不稳固的基础遭受严重挫折，甚至是项目流产或企业夭折，成为企业寿命普遍较短的最重要原因之一。如何有效增强企业人力资源、改善提升其人力资源体系，已经成为众多中小型科技企业同事也是万利达公司必须解决的难题之一。转变人力资源管理理念。应立足公司现状，明确人力资源战略，树立人资源是第一资源的观念，通过每个员工的个人目标实现而达到企业的目标。
参 考 文 献
[1]白万纲.人力资源管控.中国发展出版社，2008.
[2]奉继承.集团管控的IT 战略与规划.中国经济出版社，2010.
[3]肖鸣政.人力资源管理模式及其选择因素分析.中国人民大学学报，2006（5）：23-26.
[4]张一驰.我国企业人力资源管理模式与所有制类型之间的关系研究.中国工业经济，2004
[5] 卢晓中. 当代世界高等教育理念及对中国的影响[M]. 上海：上海教育出版社，2010
[6] 侯典牧. 人力资源经理[M]. 北京：中国经济出版社，2006.
[7] 康建业. 现代企业人力资源管理体系的构建[J]. 内江科技，2007（6）.
[8]余凯成，程文文.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2006.
[9]胡君辰.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，2011
[10]宋树柏.关于人力资源成本的探讨[J].企业导报,2010(6).