一、呼之欲出的差异化战略即成普遍的必然之选
二、中小企业常见的一些战略问题
三、企业发展战略分析和结果
内 容 摘 要
我国中小企业虽然正处于发展的黄金时代，但目前的发展也十分艰辛。究其一大原因在于中小企业同质化现象严重，可以看近几年的金融危机，多少存在这方面的问题，这造成了中小企业的千人一面无个性，少活力。从总体上看，长远来说，实施差异化战略，无疑是中小企业实现飞跃发展之路的必然之选。而中小企业在充分认清自己的实力及竞争环境的情况下，如何迎接挑战，怎样抓住机遇，为寻求自身规模的有序扩张，谋求效益增长和企业良性发展，做出自己科学的准确的抉择，利用船小好调头、机制灵活这种优势以小搏大，谋取了企业长足发展的战略制高点，就成为日益突出和亟需解决的企业决策论之一。同时战略的实施和控制是企业密不可分、相互交叉的两个方面。实施过程中需要控制手段的配合，控制的目的是保障实施的顺利进行。因此，战略实施可以广义地理解为：通过战略性变革，辅以严密的控制手段将战略计划转化为具体行动，达到战略计划所要求的各项目标，最终达到全局制胜的动态过程。
关键字：差异化战略，发展，中小企业，战略实施
对中小企业发展战略现状简析
中小企业，这是一个在上有国际跨国企业，国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。中小企业在经济中独特的位置决定了它在夹缝中生存，发展的艰难。
我国经济体制改革不断深化的这二十多年是中小企业发展的黄金时代，但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺乏个性的群体。当然，由于大势所趋，总体发展势头尚好，此亦是经济势头良好的一大根源。从战略管理过程中的角度来看，战略管理最后阶段的任务就是要通过有效的组织和领导，将制定好的企业战略付诸实施并对其进行必要的控制。离开了有效的战略实施和必要的战略控制，战略管理只会是一纸空谈。从战略实施的内容上来看，企业战略主要是通过计划的编制、组织结构的调整、资源的分配、强有力的领导来实施的。
从理论上看战略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是我们在管理咨询实践中，常常发现众多公司处于无序和无战略的状态。有很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市撤境的变化这些都无法为企业提供持续的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市撤境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。根据《科学投资》采访调查和研究，中国企业的平均寿命只有8年，中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是一相情愿。什么导致了企业“短命”，我们认为战略问题是关键原因之一。
一、呼之欲出的差异化战略即成普遍的必然之选
所谓战略是企业为获得持续的力而进行的主动的策划、策略和计划。它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。这就需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。
而差异化战略，就是企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分乃至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，来支持企业的持续稳定发展。企业生产经营过程中的所有环节，都有差异化的可能存在，其中，市场差异开发是整个运行环节的重中之重。产品内部构成的原料、工艺、功能、形态、品种等等等各个方面以及产品外部的价格、营销等诸多方面，造就了市场差异化可能性的无所不在。这种差异是消费者心理感觉上的差异。就产品本身，可能存在客观上的差异，也可能不存在这种差异。要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘他人忽略的市场空间。
目前，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也可以吸引大量忠诚的客户。
另一方面，由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略方为明智之举。
二、中小企业常见的一些战略问题
1.没有战略或摇摆不定
有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，依葫芦画瓢定一个所谓的战略，没有明确的方向，不知道往哪里走。今天看着房地产是热点，明天又觉得是发展方向，后天又想在生物上拓展一下。
这种企业往往表现为：领导人陷于繁杂的事务工作中，不是忙于开会就是忙于签字报销，再就是忙于协调上上下下的矛盾和冲突。内部对企业发展方向没有形成统一的认识，质量部门说“质量是企业的生命”、人力资源说“人才是企业的基石”、部门说“顾客是企业的衣食父母”、研发说“创新是企业不竭的动力”、财务说“我们要通过资本动作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”……大家都不错，但是劲不往一处使。企业被短期利益左右，员工只盯着每月的考核。企业成了要游击战，打一枪换一块，员工成了雇佣军，钱多多干，钱少少干，不想混的和混不下去的换个地方干。
2.只有发展没有紧缩
言战略必是发展、增长，却不知维持和紧缩也是战略选择之一。我们服务过的某IT企业成立于1993年，该公司专注于输入技术，在国内IT行业最景气的90年代中后期，趁势而起成为行业的领先企业，进入2001年公司开始了电脑外设产品的拓展，以鼠标作为突破口，3年过去了该业务毛利的贡献率仅为全公司的0.5%，我们分析发现。
第一，该方向是典型的规模化生产的薄利通路型产品，依赖于强大的生产制造能力，该公司源于软件企业并不具备大规模生产制造能力，公司核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心产品高毛利的定价策略，产品一直在市场是最贵的鼠标之一，而公司的品牌在这个领域并没有建立起与之价格相匹配的品牌形象；
第二，由于是通路型产品，必然需要大量铺货，增加代理，提高销售曝光率，这就与该公司的区域独家代理的结构多次发生冲突，结果该产品在一些重要的区域市场几进几出，产品形象荡然无存；
第三，公司为扭转该业务量小利低各地代理兴趣不大，营销部门投入不足的问题，又引进了产品性质类似的小数码产品，希望通过丰富产品线的办法，改善该业务的状况，但是新引入产品与鼠标遭遇同样的问题，这个业务部门的人换了一茬又一茬仍是没有显著改变。从行业和公司内部资源与能力的来看，这类业务 我们认为是典型的“瘦狗”业务，继续投入只能造成更大的资源浪费。
我们发现很多企业都出现类似的情况，在企业总体战略上或是某一些业务上该停的时候没有停，该放的时候没有放，大量资源投入后成为沉没成本，造成无法弥补的损失，还极大地挫伤了员工的积极性，大量资源投入后成为沉没成本，造成无法弥补的损失，还极大地挫伤了员工的积极性。这里面的原因是多方面的，企业缺管战略眼光是一个方面，固守僵局，期待奇迹出现扭转颓势，或是因为感情因素，舍不得放弃企业创建和发展时的“安身立命之本”。更多的原因我们发现是企业内部人员缺乏全局观念排斥稳定和紧缩，因为这将意味着资源和权力的重新配置，也意味着承认管理者失败。
3.职能战略代替企业战略
我们常常看到各种各样企业战略被提及，比如：人才战略、生产制造战略、IT战略、品牌战略、营销战略、成本战略等等，这些实际是职能战略，他们回答的是企业怎么达成目标的问题，而不是企业战略。企业战略是一个有纲有目，纲目并举的整体。企业战略决定了业务战略和职能战略，职能战略是企业战略的支撑。
往往有很多企业将这两者混为一谈，以职能战略代替企业战略，这种企业往往表现为：一个部门独大，“老子天下第一”，其他的营运和支持部门都得围绕我转。企业竞争片面的依赖于某一部门。一旦该部门发展受阻，整个企业就陷入崩溃，前几年的秦池、三株、摩托罗拉铱星公司等都是这方面生动了案例;或是某些部门发展太快，其他部门衔接不上，企业内部出现脱节，内部问题越积越多，到达临界点时一旦爆发，出现难以挽回的局面。
以我们服务的某客户为例，该企业成立于1997年是从事主食生产和销售的连锁型企业，2001开始涉足熟食和京味传统小吃，2003年开始着手进入餐饮业，员工有500余人，以超市专柜和专卖店为主要销售方式，企业的发展是与90年代后期超市连锁产业在北京的蓬勃发展紧密联系的，企业先后与京城大型的几家超市连锁企业沃尔玛、超市发、易初莲花、京客垄万客隆等建立长期合作关系，销售网点迅速在京城铺开实现了快速扩张，2003年的网点达到132家，销售区域覆盖了包括北京全部城区以及大兴、通州、昌平等地区，企业持续3年被北京市商委评为优秀中小企业，连续5年取得了50%以上的增长速度。但是随着企业的扩张，企业领导越来越感觉企业难以控制，外部客户投诉增多，质量问题频发，几次被折纸点名曝光，内部部门协调困难，经常出现部分网点断货问题，人员流动率上升，在公司服务3年以上员工不到10%，50%以上员工服务不到1年。管理成本上升迅速，虽然公司营业额比3年前增长了2倍，单品的毛利也没有下降，但是公司的盈利还不如3年前。
三、企业发展战略分析和结果
第一，企业的中层领导以上干部，基本都是从销售部门提拔起来的，多年来公司一直以开店数和单店营业额作为考核指标，强调快速发展抢滩点位，随着销售网点增加销售额上升，生产能力确没有跟上，由公司集中配售的标准化的产品，仅仅占到各店品种的10%，90%由各网点自行制作，这就造成产品品质不统一，并且需要大量的现场人员，人员成本居高不下，再加上培训不到位，现场浪费现象严重；
第二，为集中采购和各网点配送，公司建立了自有的物流部门，采购方面仅由一人负责并且还是兼任，长期向固定的几家供应商采购，对原材料质量难以把关到位，该拒收的货没有拒，该压付的款没有压，虽然公司得到了一个结款快，信誉好的名声，但是采购成本长期居高不下；在配送上公司的自有车队，在高峰时段显得捉襟见肘，有时甚至不得不用公司领导的轿车配送，在其他时段又长期闲置，动力造成极大的浪费；
第三，品牌战略混乱，企业在进入熟食、餐饮和京味小吃等市场时，收购了几家公司，但是长期未进行品牌整合，制定统一的品牌战略，公司根本没有能力同时对多个品牌进行推广，使得这些品牌处于最原始的自然经营状态，仅仅起到商标的作用。
第四，人才战略缺失，公司现有的中层干部基本上都是与企业共同成长起来的，一方面是企业成长的速度远远快于个人的成长速度，公司缺乏必要的员工成长机制，尽管这些人已经是疲于奔命，但是问题还是层出不穷，另一方面，公司也没有新的员工培养计划和必要的新陈代谢，目前的中层岗位走一人公司都会受到重大影响，这就助长了部分干部的骄横之气，而公司拓展新的业务上也没有合适的人才可用。分析公司的问题后我们与企业一起制定了企业战略，补充了相关的职能战略和实施计划，并辅导其实施后取得良好的效果。 总结 缺乏执行力，这是国内企业在制定正确战略的情况下，没有成功的重要原因之一。缺乏执行力表现为两种情况：一是资源匮乏，在要实施战略时，才发现企业没有相应的人才和技能。不得不把管理能力，技术水平明显不够的人员推到重要的位置，赶鸭子上架，在战略实施过程中总是力不从心，这种情况下战略实施的效果如何可想而知；二是有战略，却没有执行方案，战略目标不能分解落实成为企业中各个部门，每个员工的行动指南，战略被束之高阁，制定战略也成了走过场的文字游戏。
参 考 文 献
1、史忠良等，小企业发展研究[M]，经济管理出版社，2001
2、锁箭，中小企业发展的国际比较[M],中国社科出版社，1998
3、姚莉，企业战略管理，武汉大学出版社，2010.8
4、赵中杰，当前我国中小企业发展的制约因素分析及政策建议[J]．山东经济，1999
5、孙先明，左小明，我国企业品牌战略管理的现状及对策[J]，江苏商论，2005.6
6、黄佩红，顺德家电产业现状分析与前景思考[J]，顺德职业技术学院学报，2007.3