团队的原理
团队的定义
团队的构成要素
目标 2、成员 3、定位 4、权限 5、计划
（三）团队的特征
1、明确的目标
2、相关的技能
3、相互间信任
4、共同的语言
5、良好的沟通
6、谈判的技能
7、公认的领导
8、内部与外部的支持
二、案例分析
（一）诺基亚公司
（二）华为公司
三、中外企业在建立团队制度上的联系与差异
（一）联系
1、合理明确的目标
2、科学的管理
3、沟通与协调
4、保持竞争状态
（二）差异
1、员工素质与培训
2、团队建立的标准
3、激励机制
4、处罚机制
内 容 摘 要
团队一词于20实际80年代开始被一些公司引入到管理过程当中，经过30年的发展，团队已经成为全球许多知名公司的重要工作方式，列如芬兰的诺基亚公司、美国的惠普公司与中国的华为公司等。团队如此盛行必然有其道理。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能和经验，那么由团队合作来完成任务的效果通常比个人承担好。因此，团队是提高组织绩效的有效手段。在现代充满变革的环境中，团队比传统的组织形式更加灵活，反应更加迅速，团队可以快速的根据实际情况进行组合、重组和解散。然而，企业应根据外部环境与自身条件状况来制定适合自己的团队体制。
一、团队的原理
（一）团队的定义
团队是指一种为了实现某一目标而互相协作的个体所组成的正式群体。它是一种特殊的工作群体，它通过成员的共同努力产生协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于成员个体绩效的总和。
（二）团队的构成要素
1、目标
团队应该有一个明确的目标，为团队成员导航，要知道向何处去，否则没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2、成员
人是构成团队最核心的力量。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
3、定位
定位包括团队定位与个体定位两个方面。团队定位包括团队在企业中得地位、直接负责人、团队成员的甄选方法、团队激励方式等；个体定位是成员在团队中的角色扮演以及职业生涯发展。
4、权限
团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段呈负相关关系，团队越成熟，领导人的权利就越小，在团队的发展初期领导人的权利就相对比较集中。
5、计划
包括设计行动方案、执行计划两个方面。只有在计划的操作下，团队才会不断的接近目标，最终实现目标。
（三）团队的特征
1、明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；
2.相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；
3.相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；
4.共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；
5.良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；
6.谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；
7.公认的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；
8.内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
（四）团队的类型
1、问题解决型团队。此类型团队的核心点是提高生产质量与生产效率、改善企业工作环境等。
2、自我管理型团队。质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队。
3、多功能型团队。自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。
（五）建设团队的意义
1、团队具有目标导向功能。团队精神的培养，使员工齐心协力向一个目标努力。
2、团队具有凝聚力。通过对群体意识的培养，让员工在长期的沟通中，引导人们产生认同感、归属感，反过来强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。
3、团队具有激励功能。团队精神要考员工自觉进步，与优秀人员看齐，能得到其他人员的认可与尊敬。
二、案例分析
（一）、诺基亚公司是移动电话市场的领导厂商，在日趋激烈的市场竞争当中依然保持较高的市场份额增长率，这离不开有效的管理团队建设。诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动，体现诺基亚的文化，尊重员工，以人人都容易接受的方式来进行团队建设，并以此来提高员工在工作中的能力。当然，工作能力与团队精神是作为一个优秀企业必备的条件，诺基亚每年花重金在培训员工，根据员工的特殊需要来教育培训，让员工看到自己有机会学习与成长，那么员工对企业的责任感与认可感就会增强，员工的热情也就会产生。在组织机构上，并非等级森严，而是有问题可以有权越级沟通，有许多制度来保障下层的意见不会被过滤。
（二）、华为公司的团队体制可以用“狼性团队”来形容。发展中的企业犹如一只狼，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。1、华为招聘员工时重点招收应届文档生并考核身体与心理状况，华为团队之所以能够有很强的竞争力，很根本的原因就是他们的员工可以承受超负荷的工作，所以身体和心理的健康是非常重要的，这是他们以后能够成为团队当中一员最基本的条件。再者应届文档生精力旺盛，金钱对他们的吸引力极大，所以即使你要求他们长时间处在工作岗位上，他们也很心甘情愿，因为你提供足够高的薪资，他们对你的企业粘性会非常大。2、每个新人都要进行严格全面的培训。在华为的营销部当中，每一个人都非常的全能，他们可以胜任各个岗位，这也是为什么华为的团队的工作效率非常之高。通过这样全方面的培训，不仅可以增加团队的工作效率，同时你也就可以不用担心某个职位上的员工闹情绪，要辞职走人，因为对于他的岗位来说，他并不是必须品，就算他辞职了，你马上可以找出十个甚至几十个能够胜任该职位的员工。对于人员的流失也就大可放心了。
三、中外企业在建立团队制度上的联系与差异
（一）联系
1、合理明确的目标
中外企业的团队都有明确的目标，因而使每个部门、每个人都知道自己的责任和应做出的贡献，把自己的工作与目标紧紧联系为一体。
2、科学的管理制度
中外企业都依据自身情况制定一套以人为本的制度，使管理更加规范化，是生产经营高效运行的重要保证。
3、沟通与协调
中外企业都重视人际之间的交流，因为认识和意见不一致会让团队内部出现矛盾，所以沟通是必要的、经常地、大量的。
4、保持竞争状态
中外企业一贯实行“适者生存”制度，员工的提拔取决于员工的个人成就以及对团队所做出的贡献，这一点给员工带来压力，促使员工更加努力的工作。
（二）差异
1、员工素质与培训
用尽可能少的费用请专业人士培训员工的次数越少越好，是中企的通病。而外企相反，外企注重投入与产出比。
2、团队建立的标准
中外企业在团队建立于管理的最大区别在于每个外企都有标准化手册，员工做事可以有参照的标准。中企很少有标准，就算有，也只是流于形式，并不注重工作的过程，他们更注重结果管理。
3、激励机制
能否认同企业文化与工作环境以及能否学到东西、企业是否稳定发展、薪资与晋升，直接影响员工的积极性。中企的晋升往往跟老板的一句话有关联，而外企则是看重员工的实际能力。
4、处罚机制
外企对处罚的态度一贯依据厚厚的管理手册来执行，并且对员工的处罚有清晰的流程与各级的权限，以做到公平、公正、公开。中方企业对于处罚则是具有随意性（上班迟到就罚款等），还有一点就是缺乏过程管理的思想，例如一个员工只要把销量完成了，老板就不处罚了。对于处罚的流程与权限也并不明确，这容易导致上下级出现误会与矛盾。
参 考 文 献
1、申林，《组织行为与人事心理》湖南师范大学出版社，2007年7月
2、姚裕群《团队建设与管理》首都经济大学出版社，2006年4月
3、闫剑平《团队管理》中国纺织出版社，2005年5月第一版
4、唐代盛《组织行为学》西南财经大学出版社