目前，我国企业的员工培训取得了一些成就。一方面，我国企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高；另一方面，一些大企业，如海尔，联想的员工培训更是达到相当高的水平，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。但成绩是有的，存在问题更不少。这主要表现为以下几个方面：
1.培训投资严重不足，培训体系不健全
中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除职能错位举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。如果从企业发展和人才竞争的实际需要来看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，所以企业领导层要高度认识这个问题，加大培训投入的力度。
2.企业自身只是追求经济利益不重视安全培训
我们不会忘记辽宁省阜新矿业（集团）公司孙家湾煤矿死亡214人特大瓦斯爆炸事故。阜新“2.14”事故调查报告指出的7条事故原因，其中有5条都是企业自身不到位：生产技术管理混乱；“一通三防”、机电管理混乱；劳动组织管理混乱；安全管理混乱；片面追求经济利益。由此可见，问题的关键还是企业的自身。而其背后更深的原因是企业社会责任的缺失，是企业安全培训的缺失。毋庸置疑，经济利益始终是衡量企业管理水平的重要标志，也是企业生存的基本条件，但是，企业赢利，合法经营，依法纳税，只是履行的最低层次的社会责任。企业社会责任还包括员工的安全培训，对员工来讲就是安全观念的灌输，强化安全意识。如果员工没有从内心深处接受安全意识并养成习惯，那就好比一颗定时炸弹，随时都会引发事故，阜新矿难的直接原因就证明了这一点。
3.只培训少数成员，且很少有价值观的培训
这种现象在不少企业都存在，这里有两个误区：其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员。每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训；其二是认为单位的现时工作最重要。因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上。造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。这样的培训没有任何效果。另外，企业也很少对员工进行价值观的培训，不重视员工的团队合作，一个企业员工如果没有团队精神,没有敬业精神,再好的企业也不能生存下去。
4.培训短视，不能为企业的长远发展打好基础
一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，处理好近期效益与远期效益的关系。企业在中长期发展中，应该对企业的中长期目标及早进行预先培训，否则造成技术人才断档，技术含量高的工作就无法顺利进行，以至影响企业的整体发展。从世界上成功的组织或企业可以看出，他们开始并不急于求成， 而是注重发现、组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造、挖掘、发挥自己的潜力。而有些企业却只重视员工培训的前期工作，认为企业取得一点利益就足够了，对于企业能否长远发展却漠不关心。
新员工只接受到基本的岗位培训，时间一般为一周左右。然后，就自己开始独立工作。而且，很多公司只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入公司后完全依靠个人的自觉性学习。因为有不少企业的管理者都有这样一个困惑：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，甚至更可气的是跳槽到竞争对头公司。对待这个问题，很多企业无奈地选择了这样的做法：只对员工进行基本的岗位培训。
针对我国企业进行员工培训的问题，我提出的效对策如下：
1.加强员工的价值观培训，将培训工作做到实处
中国企业应该贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。在我国的企业中，尤其是中小企业要树立起对培训重要性的认识，不要总是流于形式，应该转变意识观念，认认真真的开展培训工作。根据需求目标，制定培训计划。坚持“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的工作原则。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。同时也要做好培训的效果评估工作，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。并且还要做到培训工作与企业规划的有机结合，使培训工作有助于企业总体目标的实现。
2.建立科学的培训系统和有效的培训计划
员工培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。员工培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。企业培训要取得成效，重点要把握以下要点：
第一，要切实把握好“三性”。
系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。
前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。
针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。
第二，要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。
第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。
3.改进培训的方法，实施实战技能培训
学习、借鉴国内外先进的培训方法，深入进行教学改革，总结探索出一套符合本企业实际情况的、以提高能力为主要目的的培训工作新思路，摆脱培训方式、方法就是简单的“复制、粘贴”的局面。在企业内部实施实战技能培训，来提高员工的技能水平。
海尔集团培训将技能培训作为工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
4.加强对员工的个人生涯培训
组织生涯管理是组织生涯发展计划和个人生涯发展计划活动相结合所产生的结果。通过组织生涯管理系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
企业通过帮助员工的个人生涯发展，以求组织的持续发展，实现组织的目标。只有组织员工的卓越发展，才有组织目标的实现。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。具体的升迁措施有：海豚式升迁，届满要轮流和实战方式。
5.处理好文凭与水平，学历与能力的关系
文凭和学历表明一个人知识、能力积累的程度和水平，但这并不意味着有文凭就有水平，有学历就有能力。在某些企业中，一些获得中、高级技术职称的工程技术人员，虽然他们有着较为扎实的专业基础知识，但因为缺乏实际工作锻炼和不断地知识更新，原有文凭和职称所代表的知识、能力，已经不能完全适应业务发展的需要，不再具备胜任本职工作的能力和水平。反过来，一些凭着勤奋努力而自学成才的人，虽然已具备了相当高的专业知识水平和技术能力，但由于没有相应的学历和文凭，而不能晋升。因此，是不是人才，既要看学历，看职称，也不能唯学历，唯职称。我们要重视人力资源能力建设，一定要正确处理好学历教育和能力培养的关系，把真才实学，把能力和水平作为衡量人才的政治标准，形成企业发展和培养人才的统一。
综上所述，近几十年来，世界各国都把企业的员工培训提到越来越重要的地位，开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法，不断增加对人才培训、人力资源开发的投资，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。这些都将成为企业提高竞争力，增强适应与灵活性的重要法宝。而我国企业却存在很多问题，这导致了企业的发展后劲不足。因此，我国企业要根据自身的需求和条件，从实际出发，切实搞好员工培训工作，讲究实效，不搞形式主义，不断提高政治思想素质，文化素质和专业技能，以适应我国企业的发展。