一、前言
随着市场竞争日趋激烈，国内厨卫企业营销组合中的促销、价格、产品等都很难获得持久的竞争优势，而营销渠道受到很多企业的关注，企业之间的渠道竞争也十分激烈。在现代市场环境下，谁拥有了独具特色且符合市场需要的营销渠道，谁便拥有了话语权。但是厨卫企业营销渠道建设存在着类型单一、结构不合理、各渠道环节发生冲突、渠道环节之间缺乏信息共享机制等问题。而厨卫企业如何选择适合企业自身和市场分销模式，如何对各自的渠道进行管控，以及如何利用合理的渠道来分销产品，这些问题都是各厨卫行业所面临的营销工作的重中之重。
二、华帝燃具营销渠道建设现状分析
1、华帝燃具公司概况
中山华帝燃具有限公司（以下简称华帝燃具）成立于1992年4月，后来于2001年11月28日更改为华帝股份有限公司。华帝燃具主要从事生产和销售燃气用具、厨房用具、家用电器及企业自有资产投资、进出口经营业务。华帝产品已形成燃气灶具、热水器、橱柜、抽油烟机、消毒柜等系列产品为主的 500多个品种。
华帝燃具一直坚持走“高品质、高技术、高档次”的发展战略，也是中高端厨卫品牌的代言词。而且华帝以“一流的服务，一流的营销”占领中国厨卫市场，拥有强大的营销网络，包括3000多个遍布全国的销售网点。其主要的销售网络是由销售子公司、区域代理商和专卖店、特许经营店共同组成。在华帝的渠道模式中，厂家与代理商是利益共同体，有效地节约了成本，同时也降低了风险，在华帝的前期快速发展中发挥了重要的作用。但随着销售终端业态的日益复杂化，原有渠道模式的弊端也显现出来，变得不够灵活，不够多样化，逐渐不能满足激烈市场竞争的需要。
2、华帝燃具公司营销渠道现状
华帝公司具体的营销渠道采用的是区域总代理制度，在每个区域只选择一家具有实力的代理商，通过一级代理商的网络来销售产品。但要求一级代理商必须实行华帝公司的大商场计划，要求代理商必须进入当地的大商场，进行专柜销售，公司总部也会在人力、物力、财力上予以大力支持。从2000年开始，华帝为提高市场覆盖率实施县镇计划，在县城和经济发达的县城开设专卖店。对于开设专卖店的条件是凡当地人口在5-30万的地区，县级市和经济发达的城镇，只要具有燃气用具市场基础的，就可开设专卖店。目前华帝实行的是区域总代理和专卖店混合管理的模式，基本上是以城市为区域总代理，县级市开设专卖店进行管理，部分地区由地级市代理商辐射。
三、华帝燃具营销渠道建设所存在的问题
1、营销渠道结构单一
华帝燃具的营销渠道结构比较单一，主要依靠区域代理商进行分销，没有形成良好的多渠道营销体系。厂家在销售上过分依赖代理商，使其独揽区域代理大权，在经销上没有竞争压力。厂家处于很被动的局面，容易受到代理商要挟与控制。如果一级代理商只顾获取最大的自身利益，就会导致下一级经销商利益受损，这样的模式是不利于提高市场占有率和销售网点的建立。而且根据华帝燃具各营销渠道所占比重分析，销售比重有50%以上是通过专卖店形式进行分销，而网络营销和电视购物所占比重太小，跨行业联盟渠道并没有开发。并且因为整个渠道环节的信息流滞后，管理较为冗长，使得华帝的市场反应能力存在落后于竞争对手的危险。虽然华帝燃具的营销渠道模式虽然能够在一定程度上有利于企业的发展，但单一的渠道结构对于长期的渠道建设来说还是需要改进和突破的。
2、代理商责任意识薄弱，难以达到厂商要求
华帝的一级代理商因渠道模式的制定存在销售管理的优先权，因此在整个渠道环节中会是最具有主动权的一方。华帝厂家在设立区域代理商时，会给予对方从店铺选址、面积、店面终端形象制作、店员选拔、开业促销、活动实施等方面很大的人力、物力、财力的支持。但是代理商如果为自身谋取最大利益，责任意识薄弱，克扣厂家给予下级经销商的政策性支持或辅助，那么在处理一些问题上就会出现严重的短期行为，市场秩序也会由此混乱，最终影响的还是厂家的销售与长期发展。从代理商的资料掌握来看，虽然在全国每个地区都有代理商，但是省内的代理商数据却只有几十个，其中一部分的代理商是来自其他小区域的的代理商，这就意味着公司对于小区域的代理商完全缺乏控制权，小区域代理商的销售权也完全是依赖于省内代理商。总的来说，华帝公司对于代理商的渠道控制还是很薄弱的，销售公司的意志也很难被代理商一层层传递和执行下去。
四、华帝燃具营销渠道建设的改进对策
1、调整营销渠道结构，优化渠道流程
华帝燃具的销售渠道结构成传统的金字塔模式，在市场竞争激烈、供过于求的行业环境中，需要改善这样的渠道结构，让厂家更方便有利的控制这个销售渠道。多层次的渠道结构不利于整个渠道环节效率的提高，难以形成产品的价格竞争优势；单项式、多层次的流通导致各渠道信息不能准确、及时的反馈；厂家的销售政策和理念也不被中间商理解，从而得不到真正的落实；因此需要将销售渠道逐渐扁平化，在一级城市设立销售公司，直接面对中间商，并为其提供服务。那么销售渠道会更加精简，销售网点也会增加，厂家不会盲目的依赖一级代理商。
2、建立渠道同盟，加强代理商责任意识
在华帝渠道模式中，每个渠道成员都是独立分开的。厂家与区域代理商的关系只建立为简单的市场合作，并没有升级成真正的战略合作伙伴关系。区域代理商们为追求自身利益的最大化而展开短期行为或激烈的竞争行为。所以要通过改革根本的市场机制，建立渠道同盟来加强代理商责任意识。厂家可以和经销商共同建立销售分公司，改变中间商的经营思路，不再追求短期利益。充分利用中间商的优势，结合不同的供应链，共同探索不同的业务合作模式。虽然厂家不对终端直接供货，但也可以了解下级经销商的零售网络，给予销售情况较好的终端一些费用支持或者广告宣传。这样不仅能充分挖掘现有渠道资源，提升公司的营销能力，还能够保持公司对于代理商的渠道政策，达成长期的共赢合作关系。