从上图中可以看到，客户丢失发生在咨询活动实施前后两个阶段。在前一阶段，客户在经营中遇到了问题，但未能发现或认为不必要纠正，客户认识到此问题必须解决，但向咨询公司以外的途径求助，笔者将这称为“客户流失”。在后一阶段，咨询活动进行过程中，由于咨询公司或其它方面的原因，咨询活动中止；咨询活动结束后，没有下一轮合作，老客户丧失了，笔者将这称为“客户丧失”。
1、“客户流失”的原因在于客户对咨询公司的不信任
其主要原因是客户与咨询公司存在信息不对称:由于咨询市场具有交易活动双方钱货交易在时间上分离的特点，咨询公司往往拥有比咨询客户拥有更多的信息。这必然会影响占有信息资源普遍更少的中小企业客户的消费决策。咨询产品不是通过占有和使用物质实体来获得利益，而是通过一些被努力执行的行为获得利益，咨询服务被消耗但没有被拥有。咨询企业创造的价值是通过由于咨询服务而产生的企业客户业绩提升表现出来。咨询活动造成的客户业绩提升越大，咨询顾问创造的价值也就越大。但对于绝大多数企业客户来说，这种价值的预期具有很大的不确定性，这种不确定性对于中国的中小企业来说，尤其是聘用咨询服务的障碍性因素。事实上，国内中小企业对无形智力服务价值存在相当的不认同，咨询意识淡薄，情愿文学费，也不情愿交咨询费的“中国式智慧”相当普遍。
面对这样的问题，本土咨询公司要做得有两件事。第一，如何教育国内的中小企业正确看待咨询的必要性是非常重要的。要正确地引导中小企业，激发他们的潜在需求，把整个行业做大。第二，降低咨询服务的成本从而降低咨询服务费用。一些咨询公司为了长远的发展战略考虑，与顾客采取长期合作的方式，共同发展，并对一些有潜力的企业采取了多种多样的收费形式，如:减收咨询费用，谋求长期合作;或者减免咨询收费，采用参股的形式;或者基于效果的收费模式。这些收费形式都很值得参考与借鉴。此外，咨询公司也可以用“模块化设计”和“团购”这样的理念来降低企业本身的成本。中小企业是在相同的大背景下发展和生存的，其管理状况和经营理念一定有相似之处，这样，咨询公司就可以将主要问题拆分成若干个“模块”，并针对性地得出模块解决方案。咨询产品的模块化设计减少了咨询师的重复劳动，增强了产品的通用性，降低了服务成本。而中小企业也可以组织“团购”一些比较“大众化”产品，或是企业之间存在各种业务联系，也可以共同聘用咨询服务，达到降低成本的作用。
2、“客户丧失”主要原因在于咨询公司的实力欠缺
咨询公司不够专业，不够诚信，或者是咨询顾问开出的方案不能被客户所接受，至少是不能物有所值，常常会使客户转而求助于其它机构。当然也有可能是客户修改其发展方向或其他不可抗力的原因。对于咨询公司而言，丧失老客户的危害远大于赢得新客户。客户的口碑是咨询公司最好的广告，客户的抱怨也是咨询公司最可怕的杀手。当所有的老客户都走掉的时候，咨询公司将不会再有新客户，也就只能关门了。
本土咨询公司可以从以下几个方面提高自身竞争力：
（１）利用本土优势：
国内咨询公司应该利用本地优势，快速建立良好的关系网络，构建熟悉本地市场和企业状况的专业咨询顾问团队，做出符合市场现实状况和客户要求的咨询方案。
（２）调整组织架构，适应环境变化：
企业在不同的发展时期需要不同的组织架构，本土咨询公司也应该跟据自己本身的情况调整自己需要的组织结构，让整个企业高效地运转。这一点可以学习国外的咨询公司，看看它们当初在快速成长的时候企业的组织结构是怎样的，学人之长，灵活变通，运用到我们的企业中来。
（3）做专单个咨询，做大业务种类：
现在本土企业经常会面临这样两个问题，一个是业务范围很窄，仅仅局限于几个方面的咨询业务，第二是单个方面的咨询的业务水平也很低。建议国内的咨询公司在起步时可以先从一个两个方面的咨询业务做起，先做专，然后再横向拓展，完整自己的业务结构。
（4）知识管理，创造核心价值：
国外很多顶尖的咨询公司都有自己的数据库和案例库。内容丰富的信息库可以减轻对顾问的依赖，保证咨询服务的质量稳定，提高咨询服务的科学性。而对于本土咨询企业来说，合理的知识管理还可以减少重复工作，降低成本。
（5）沉淀企业文化，提出企业愿景：
一个企业想要长远的发展壮大，企业愿景是非常重要的。愿景代表着企业未来成长发展的战略目标，有很好的指向作用。而任何一个世界500强的企业都有着自己的企业文化。企业文化是企业对外展示的魅力源泉，拥有深厚文化积淀的企业更容易吸引优秀的人才。
（6）自我营销，打造品牌优势：
咨询营销应以满足客户需求为核心，客户口碑仍然是咨询营销的杀手锏。咨询公司的广告营销应更多采取间接方式，通过发表文章、报告、演说，出版专著，与现实和潜在的客户分享资源，将咨询公司和客户的业绩进行捆绑式宣传等等。咨询公司应当注意:咨询顾问是在营销专业服务而不是摆摊卖货，要充分重视客户的敏感问题和当地的文化价值取向。
社会关系营销也是咨询公司的重要任务。咨询公司应当与当地政府建立令人满意的业务和私人关系，寻求产业政策扶持:如促进中小企业与咨询公司合作的政策。咨询公司也要与公益组织建立良好的关系，以建立良好的声誉。如在业务的间隙，咨询公司可以与大学社团合作组织讲座等。咨询公司还要参加社区活动，争取社区组织的领导岗位，积极扩大咨询企业的影响，为寻找新客户创造机会。
2、供应方：
企业资源的供应者包括员工、股东、研究机构等。
1）员工：
对于咨询公司来说，人是公司最宝贵的财富。如何保持公司现有的人才，如何吸引高素质的人才进入公司，将是公司人力资源所面临的首要问题。
特别是当本土管理咨询公司与跨国咨询公司、转型的IT供应商的正面竞争越来越激烈，而薪酬又相对于劣势时，如何在人力资源竞争上避免处于下风，留住咨询企业中最为宝贵的财富，这是本土企业现在就应该考虑的。
除了跨国咨询公司外，其它行业中企业的高薪聘请或是自行创业也是咨询公司人力资本流动的一个主要因素之一。咨询顾问经过数年咨询经验的积累，对一个或几个行业已经了如指掌，又有社会资源以及资金的积累基础，于是其中很多人在机会来临时往往选择自行创业。如2000年网络泡沫正盛时，咨询顾问跳出咨询公司，创办网络公司成为时尚。而咨询顾问跳到其它企业作总监、副总裁之类的更是屡见不鲜。这些因素都导致了严重的人力资本流失。
但这种人力资源的流动也促进了企业声誉与业务的传播，这些跳槽或创业的咨询师一般都成为公司业务的宣传者，凭借他们在企业中的地位，能够使咨询公司的影响迅速扩大，而且他们所在的企业也成为原咨询公司的直接潜在客户。
对待这种人力资本流动，咨询公司应该采用积极的态度，建立适当薪酬激励机制，鼓励员工进行新的尝试，欢迎他们随时回到公司，并承诺将有很好的发展。阻止人员流动是一种无效而且影响咨询公司品牌与人力资源吸引力的愚蠢举动。
2）股东：
股东也是咨询公司资源的供应方之一，而且对公司有重要的影响。要满足股东利益，就要制订股东满意的共同愿景，在愿景的指引下使公司规模快速发展，并给股东以回报。
3）研究机构：
研究机构是咨询公司知识与咨询方法的提供者。研究机构包括高校、咨询公司的研发部门或与咨询公司结为联盟的研究机构。许多咨询公司就是依托高校资源，为公司提供咨询方法上的支持，如北大纵横。
为了拓展咨询企业的研究能力与咨询能力，卓越的咨询公司都有自己的研究机构，为咨询业务提供理论上的方法与支持，并且构建数据库，定期地发表文章、报告、演说，出版专著等，来提高企业的品牌知名度。
3、 IT供应商：
在咨询业进入IT咨询时代以来，IT供应商与咨询公司之间有着越来越紧密的关系，它们与本土咨询企业构成互补品、供应商、替代品与战略联盟的多重关系。
完整的IT咨询包括管理软、硬件的提供与辅导实施两部分，咨询公司提供的是管理咨询及IT系统辅导实施，IT供应商则起着计算机设备与管理软件提供与技术支持的作用。IT供应商与咨询公司分别在IT咨询中担当不同的重要角色。从这个角度来说，IT供应商与咨询公司是一种互补的关系。
在咨询公司进行IT咨询的价值链过程中，IT供应商时常是作为咨询公司的供应商出现的。咨询公司采用IT厂商的各种管理类软件，然后向企业提供辅导实施。咨询公司与IT厂商之间采取某种利润分成的方式。
但因为软件并非为特定厂商而设计，IT厂商为了满足大多数企业需要，把软件做得大而全，加大了企业应用的难度，甚至还存在语言上的差异(如SAP等英文软件在中国企业应用)。咨询公司常要求IT厂商为客户定做或修改软件，必然使IT厂商成本升高:而IT厂商也逐步转向信息服务，定位向服务提供商转型，这会带来两种结果:
1）战略联盟：
咨询公司与IT供应商常采取深度合作或联合的方式，形成稳定而长期的合作，双方各自强化其自身领域的核心能力。如新华信与北大纵横的联合。这种情况下，IT供应商又是以咨询公司战略联盟的关系出现的。
2）前向一体化：
咨询公司的前向一体化与IT供应商的后向一体化都属于纵向一种化的范畴。如EDS收购科尔尼、联想收购汉普就是IT供应商后向一体化的结果。在IT供应商后向一体化的过程中，他们与咨询公司之间构成了替代品的关系。纵向一体化的形式包括开辟新业务与纵向兼并两种。如IBM就是先是通过开辟新业务进行战略转型，成立了信息服务部门从事IT咨询，做到了全球咨询收入第一，后来通过收购普华永道咨询公司，进一步强化了IBM咨询服务方面的核心竞争能力，拉开了与其它正转型于服务的IT提供商，如惠普公司之间的差距。
在IT供应商与咨询公司纵向一体化的较量中，由于最大的IT供应商的实力要远远强于最大的咨询公司，所以咨询公司在这场兼并的战役中常处于被兼并的下风。IT供应商对咨询业的大举入侵，己经成为现有咨询一些咨询公司最大的威胁。
对于以IT咨询作为核心能力的咨询公司来说，与IT供应商联合或纵向一体化已是大势所趋。
4、潜在的进入者：
潜在的进入者包括一些有意进入管理咨询的IT供应商，和有意进入专业咨询领域进行多元化的企业与其它有咨询或高校背景的团队与个人、有一定行业与管理经验的人。由于中国咨询业的进入门槛很低，退出成本也很低，造成了咨询行业结构不合理，咨询公司易攻难守的形势。
对于有意进入IT咨询的IT供应商来说，它有的是强大的研发能力，能低成本的为顾客提供个性化的软件与服务，并且有大量的已有IT顾客资源可以转化为咨询客户;它们缺少的是管理咨询经验与咨询品牌的积累。
但管理经验的积累可以通过聘用咨询企业中的资深人才或通过对咨询公司的进一步兼并达到，从IBM的发展历程上我们可以看到这一点。从这个方面看，IT供应商的入侵将对咨询公司产生较大影响。
其实很多咨询公司都是在最近的四、五年中成立并发展壮大起来的。如和君创业咨询公司创立只有四年，远卓管理咨询公司只有五年。他们大多数带有咨询业的从业背景或高校背景，从成立初始，这些公司就进入高范式运行并快速发展，而今他们都已经成为中国一流的本土管理咨询公司之一。将来，会有更多有咨询背景或高校背景的团队或个人将进入咨询行业，打造新的品牌与公司，成为中国咨询业中新的竞争者。
因为中国咨询行业的进入壁垒很低，产业结构很不合理，要转变这种形势只有通过加快建立行业协会，并建立行业监管部门，健全法规，确立认证制度。其中包括:第一，咨询企业和咨询人资格与资质认证标准.第二咨询企业业绩评估标准和方法。第三，咨询企业推展计划。第四，咨询企业职业道德守则。
5、同行业竞争者：
咨询同行业的竞争包括本土管理咨询公司之间的竞争以及与跨国咨询企业竞争。
1）本土管理咨询公司之间的竞争：
中国咨询业的行业的进入门槛低，造成企业泛滥，集中度低的行业结构。所以对于中国本土咨询业来说，同行的竞争是比较激烈的。管理咨询业鱼龙混杂，整体咨询水平不高，且缺乏行业规范。和国外的大型咨询公司相比，国内的管理咨询公司还有不少差距，主要表现为没有成型的咨询体系:没有咨询案例数据库，咨询队伍整体素质不高，缺乏咨询和企业管理经验，因而难以向客户提供高质量的咨询服务。令业界人士担忧的是，由于缺乏行业规范，众多的人员素质构成低下、甚至不知管理咨询为何物的“顾问”公司一哄而起，扰乱了市场，误导了企业。
低水平的竞争一直困扰着本土咨询界。在中国市场，由于经验少、品牌力度低等天然因素，本土公司之间难免以相互压价来争夺项目，压价会导致低工资，而低工资无法招到高素质人才，则争取大项目的能力就弱，没有大项目经历就难以形成竞争力，没有竞争力就只能打降格战。但单纯抢占现有市场只是个零合或负合游戏。
面对这种问题本土咨询公司应该采取的战略合作的策略，才能把整个咨询产业这块蛋糕做大，达到多赢的目的。比如，优势互补或是核心能力互补的咨询企业可以采取合作、联合甚至是采取现在国际上非常流行的“并购”的方式跳跃式发展。
2）与跨国咨询公司的竞争：
目前，在中国管理咨询市场，本土管理咨询公司面临的最大威胁就是跨国管理咨询公司的竞争。跨国管理咨询公司一般都有着几十年的发展历史，有着深厚的管理咨询经验，与本土管理咨询公司相比跨国管理咨询公司有几个方面的优势:第一、全球视野和资源。本土公司没有一手的资料和全球经验，这是从书本和报纸里体会不到的，需要亲身积累。第二、全球研究和培训的能力。第三、专门的研究机构和相应的产品开发，如果不是实力雄厚的国际公司，很难支付这些费用，罗兰·贝格每年盈利的四分之一都投入到知识库的建造中。第四、品牌优势。但本土企业对本地市场和顾客的需求有着良好的理解，他们有经验帮助中国企业处理一些外部关系。
本土管理咨询公司与国外咨询公司的差距主要如下:
I) 资金、规模、知识积累等实力上的差距：
中国的咨询服务公司现在是良荞不齐，而比较国外的公司，以麦肯锡公司为例，麦肯锡公司每年投入1亿美元巨资开展研究项目。他的中国分公司在其知识库中收集了麦肯锡公司多年来在诸多行业和领域的从业经验和知识成果。该知识库现包括54个行业和35个专项中心。这些数据库、知识库和成功的案例都为他们的竞争优势。
资金实力上的差距直接体现在员工薪酬上，本土管理咨询公司的薪酬与跨国咨询公司相比缺乏竞争力，这使本土管理咨询公司将在面对跨国咨询公司时，如何保持公司最大的资产—— “人”的挑战。
II) 人才方面的差距：
在西方发达国家，国家对咨询机构的从业人员要求十分严格，从业人员必须有学士学位，并且需要参加资格考试，通过考试后获得资格证书，并登记注册。政府有关部门在登记注册和发放资格证书时，严格限制其咨询业务领域，以杜绝跨领域咨询的现象。而国内咨询公司中的人才资源可说是参差不齐，其中不乏大学教授、专家、学者等人才，也包括一些素质低下的闲散人员。
III) 运作模式和规范性方面的差距：
国外的咨询公司现已发展到成熟期，形成了一套严密的操作规则和管理程序，公司内部通过各种规章制度来控制服务质量。如严格筛选雇员，并确保其经过专项的培训，保证在各种情况下都不能泄露客户的机密信息:公司内项目资料互相封锁:为某一特定客户服务的项目小组在规定年限内不得为这一客户的竞争对手服务等等。
而我国第三阶层的咨询公司，有30%连机构简介都没有，30%的机构没有业务发展计划，超过40%的机构没有人员培训计划。粗糙的管理运作模式和行业规范性的缺乏使得我国许多咨询公司失去了吸引客户的吸引力。
当然，本土咨询公司也不用急于一时求成，还是应该一步一个脚印，一点一点地做大，肯花成本组建优秀的团队，优秀的咨询团队才是企业业务质量的保证，有了优质的服务，企业的品牌知名度和竞争力才能真正提升。此外，应该重视内部的建设，规章制度和良好的培训机制都是企业走向壮大必不可少的。
未来本土咨询公司竞争战略的展望
中国管理咨询业发展至今，由于中国外部环境的特殊性，使其与西方管理咨询业相比，具有鲜明的特征。而这些环境因素会在今后本土咨询公司制定竞争策略时产生重要的影响，主要存在以下几个方面:
1、政治法律环境：
管理咨询行业要想健康顺利发展，必须要有相应的产业政策作支撑，但目前我国咨询业外部体制环境的制约突出，主要表现在以下几个方面:
1）咨询业自身的界定不清楚，目前我关政府还未对咨询行业有一个明确的定位，很多咨询公司没有归口管理，没有建立相应的行业协会来承担管理和监督的职能
2）缺乏有关信息、管理咨询产业独立的法规政策。
3）管理制度不完善，全国没有建立统一的管理机构和统一的法律法规，人员资格认证，项目的认可与评定、效益的评价等方面管理制度的不健全。
4）产业政策不明确，对各类咨询的发展方向、管理体制等重大问题缺乏统一的指导政策，没有制定完善的行业发展规划与发展目标。
5）现有涉及咨询的法律法规条款数量少，且多分散在知识产权、技术法律和信息法规之中。但随着中国市场经济体制的建立及加入WTO后迅速融入全球化经济浪潮，政府对管理咨询产业推动经济发展，提高中国企业国际竞争力的重要作用日益重视，正在积极制定相应的行业法规和产业政策引导和促进中国本土咨询企业的发展。
2、经济环境：
中国改革开放取得了巨大的成果，成为世界上发展最快的几个地区之一，据有中国特色的社会主义市场经济日渐成熟。国有企业改革、改制步伐加快，中小企业、民营企业蓬勃发展。世界著名公司纷纷在华设立合资及独资企业，中国以成为世界上吸引外资最多的国家之一。随着中国加入WTO，中国经济发展全面融入全球经济浪潮，中国企业有更多的机会参与国际竞争，积极向外发展，在这一方面，中国企业必须直接面对激烈的国际竞争，受国际惯例约束，向国际标准看齐。国内外市场竟争更加激烈，国内企业旧的管理模式己不再适应，机制、技术、营销、管理、规模实力都存在许多制约因素，企业迫切需要战略性的发展规划，提高企业管理水平，这既需要企业自身素质的提高，也需要依靠管理咨询公司，借助外脑提高企业竞争优势。西方市场经过几百年的发展，经济和社会的架构比较完善。中国市场很不一样，处于计划走向市场的过程中，快速变化。很多事情的可预测性和事情发展的规律不明确。比如，市场到底扩大还是萎缩，规模有多大，在成熟的市场有一个预测模型可以预知，但中国就很难把握，不确定因素太多。包括各种机构的预测数字都很难说是准确的。客户对咨询的需求差别就更大。西方企业的管理框架已经形成，只是期望作些优化和改进。但中国企业什么都没有，所以要从头开始。这对咨询公司的综合实力要求非常高。
3、 社会文化环境：
中国有着悠久的历史和灿烂的文化，很长时间儒家文化在中国占据统治地位，重农轻商的传统造就了国人思想保守，信奉中庸之道。改革开放以来，随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们的思想开始转变，对市场经济有了初步的了解，但长期计划经济模式的熏陶，造成了中国企业界普遍存在的重短期、轻长远的意识。随着中国与全球经济的不断融合，国民尤其是企业界、政府的思想观念发生了巨大的转变，正在不断与国际先进思想和管理理念接轨;同时，随着中国教育产业的快速发展，国民素质得到了很大的提高，特别是同属儒家文化圈的韩国、日本、台湾、新加坡等国家成功的经济发展模式，证明了儒家文化在现代商品经济中仍有巨大的生命力和强大的借鉴作用，这些都为中国本土管理咨询业的发展提供了丰富的思想和文化源泉。
4、 新经济条件下管理咨询面对的技术环境：
网络技术 、信息技术、高科技手段的广泛应用正在引发一场新的经济革命，它渗透于经济生活的每一个领域，改变着人类的生产方式，也改变着人类的生活方式。“新经济”带来新思维与高科技手段，也在促进管理咨询业发生巨大变化。在知识经济时代，企业所处的商业环境发生根本性的变化:顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈。在这一时代环境下，各行各业的企业都自觉不自觉地内生出强烈的对传统管理进行崭新变革地需求，今天企业管理领域以业务流程重组(BPR)和企业资源计划系统(ERP)应用为核心内容地管理革命。管理咨询公司必须适应这一潮流的改变，并提供高素质的专业咨询顾问为企业提供专门的咨询服务。中国在还没有完成工业经济的历程之前就不得不提前进入知识经济时代，本土管理咨询公司在这一转型阶段，必须加强自身素质的提高，完成传统管理咨询向新经济时代的管理咨询的转变，因此新形势下本土管理咨询公司要做到以下几个方面:1）管理咨询面向电子商务。2）管理咨询面向信息管理。3）管理咨询面向ERP系统实施。4）管理咨询面向管理持续改善。5）管理咨询面向中国企业国际化发展。
5、加入WTO对中国本土管理咨询公司的影响：
根据中国的入世承诺，专业服务性行业(包括管理咨询业)将逐步对外开放，作为国际服务贸易的一个重要组成部分，管理咨询业将在《服务贸易总协定》的框架下在中国更加全面和广泛地发展。
在管理咨询业，国际管理咨询企业早己进入国内，国际上比较大的管理咨询公司如麦肯锡、波士顿咨询集团、普华永道、德勤、毕博等都在中国本土建立了自己的分支机构。中外管理咨询机构早已正面交锋。国外管理咨询公司进入中国市场，一方面，会和本土管理咨询公司一起作大国内咨询市场，使更多的企业认识管理咨询的必要性和重要性;而且，国外管理咨询企业有着悠久的经营历史和丰富的管理咨询经验，并且它们有一整套行之有效管理制度和咨询流程、业务运作方法，专业化程度高。本土管理咨询公司可以借鉴国际一流咨询公司的成功经验和先进方法，从而促进自身的发展壮大。
另一方面，跨国咨询公司会对本土管理咨询公司带来更大的竟争压力，它们会凭借自身的实力和品牌影响从本土管理咨询公司手里争夺更多的优质客户，并向下蚕食本土管理咨询公司的优势领域——中小企业管理咨询市场。
所以本土管理咨询公司要在国外咨询公司本土化还没有完成之前并凭借自身熟悉国情和文化同根的优势尽快成长起来，否则会面临更大的挑战。
综上所述，可以总结我国本土管理咨询公司面临的宏观环境要素如下:
1）政治和法律环境对整个管理咨询业发展较为有利;但对行业市场有序化有负面的影响；
2）企业客观上迫切需要得到咨询帮助；与国外管理咨询公司竞争中可以学到先进的方法而使整个国内管理；
3）咨询业成长，但受国外管理咨询公司冲击很大，许多需咨询企业效益差，不利于咨询业的市场运作
4）文化同根、相融，较有利，但咨询的管理能力及技术能力与国外有明显的差距；
5）新技术的出现，对每个咨询机构创造了良机，可以创出新的方法、新的手段。但从目前情况看，国内管理咨询企业应用新技术水平能力有差距。
中国咨询公司应该充分考虑到这些环境因素的影响，扬长避短，抓住中小企业这个巨大的潜在市场，突破目前低竞争力的情况，打造本土咨询业的沃尔玛。
参 考 文 献
1、 毛振鹏、隋佳、伏丽霞， 《争取中小客户:国内咨询公司谋求更大发展的捷径》， 《沿海企业与科技》， 2005年第4期（总第62期）
2、 江三宝、毛振鹏、孙文岩， 《中小企业咨询服务模式研究》， 《企业之路》， 2006年第1/2期
3、 《2005年中国成长型中小企业发展报告》， 国家统计局网站
4、 郭成， 《企业战略管理》， 郑州大学出版社， 2004年
5、 李靖， 《咨询业在中国》， 北京企业管理出版社， 2001年
6、巴里.乔纳森著，钱逢胜译， 《管理咨询国际指南》， 上海财经大学出版社， 2003
7、 [美]波特(Potter，M. E. )著，陈小悦译， 《竞争战略》