目 录
一、中小企业人力资源现状分析4
（一）、中小企业规模小4
（二）、中小企业分布广泛，地域性强4
（三）、个体对企业的贡献大，影响也大5
（四）、人才观念一直是中小企业发展所面临的障碍5
（五）、绩效考评与薪资分配，影响人员的稳定性6
（六）、中小企业文化氛围意识浅薄6
二、人力资源在中小企业中的作用 6
（一）、市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理6
（二）、人力资源竞争力是中小企业的核心竞争力7
（三）、有效的人力资源管理可以全面提高企业的经营管理水平 7
三、中小企业人类资源管理中面临的问题7
（一）、中小企业人才流失比较大8
（二）、优秀人才为什么总想着跳槽10
四、中企业人力资源管理的对策11
（一）、用人新趋向11
（二）、重视打造独特的企业文化凝聚企业员工13
（三）、绩效管理流程规范17
（四）、改变对待员工的态度18
（五）、端正用人态度20
（六）、发掘员工的潜能 23
五、结束语 24
内 容 摘 要
在管理科学化高速发展的今天，中小企业要能在该行业中占有一席之地，人才起着关键性的作用。中小企业在起步发展状况上都比不上大企业，大企业可以凭借自身的名气及雄厚的实力吸引各类人才，也有能力来培养和留住人才。那么中小企业应如何在名气小、资源缺乏的状况来利用好人才，如何吸引和留住应有的人才成了中小企业经验管理者们非常关心的问题，如何来制定适合自己发展要求的人力资源管理策略，也成HR们挖空心思长期思考的问题。本文结合我国中小企业发展中的一个重要瓶颈——人才缺乏问题，着重从人力资源战略角度分析了存在的问题，并且就存在的问题，提出了在人力资源战略制定和实施中的建议。
关键词：中小企业 人才 人力资源管理
浅谈中小企业人力资源管理存在的问题及发展策略
目前，我国国民经济正处在一个飞速发展阶段，中小企业在这当中起着重要的作用。据统计，全国注册的企业中，中小企业占了99%，其工业产值和利润分别占了60%和40%；提供了大约75 %的城镇就业机会，减轻了国家就业压力。中小企业在满足人们多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用【6】。根据这多方面的状况来看，中小企业在一定程度上影响了一个地区乃至于国家经济繁荣和社会稳定。
在我国现阶段，发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是我国经济体制改革的一个重要方向。中小企业也要把握好国家给以的这一些好政策措施，发挥好自己的优势，创造出更高的价值。
中小企业如何抓住这个良好的机遇，获取长期生存与持续发展的动力和能力，也是中小企业在激励竞争中面临的严峻问题。虽然中小企业的成功发展依赖于企业多方面的因素，但是人力资源管理策略是整个企业发展战略的核心。本文中对这些问题，进行了分析总结出一些针对这些企业人力利用观点。
一、中小企业人力资源现状分析
（一）中小企业规模小
不管在生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都远远比大企业小的多。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管是内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响都是非常大的，所以对于人才而言，在中小企业中发展的风险要高于在大企业中，好的人才倾向于到大企业中发展。
（二）中小企业分布广泛，地域性很强
中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式到加工业，高新技术产业及一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成上更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利益企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引好的人才进入企业。
（三）个体对企业的贡献大，影响也大
无论是经营者，还是每一个员工，对企业稳定地进行生产经验活动都很重要。大企业持续正常的运作得依靠的是完整科学的制度体系，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。
（四）人才观念一直是中小企业发展所面临的障碍
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这样狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自己自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展【2】。
技术人才对企业经营的成败很关键，也确实有这样的事实出现，一种技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不是所有企业都会发生。多数情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观应该作为中小企业吸引人才的基本前提。企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
本来人才就具有多层次的，企业经营中，各种人才处于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经验第一线的员工；可以是高级的技术开发专家，也可以是技术娴熟的工人。全面的人才观能够克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地引进切实需要的适用的人才。
一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲”，但仍然有不少企业“唯亲近用者是用”、“唯家族成员是用”，是企业发展受到严重的制约。XX水厂从建厂初期开始都存在着这样的问题，导致一些款项收入支出不清楚。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区-“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选择出来的人才对企业比较了解，包括企业的发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业大发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
（五）绩效考评与薪资分配，影响了人员的稳定性
采取什么样的薪资福利也是企业中安定团结的基础。满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。中小企业的老板们，只注重了员工能为自己创造多少利润，常常忽视了，怎么来给员工一个舒适的空间环境，满足员工的最低需求。不重视协调老员工的关系，对待老员工的态度过于死板。针对不同工作性质和处于企业不同层次、不同岗位的人才，企业没有采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定薪水多少，公平原则失控【3】。
（六）中小企业文化氛围意识浅薄
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性认识。其实成功的企业文化对于企业的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。有关企业文化的定义是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定世界内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式【8】。而这些都是企业能否吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，影响效果更为明显。
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的经营理念错位，这也是中小企业难吸引人才留住人才的一个重要原因。
二、人力资源战略在中小企业中的重要作用
（一）市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理
由于中国加入ＷＴＯ、国际巨头进驻中国、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务和网络时代的到来,国内的中小企业迎来了一次前所未有的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞争中，中小企业只有从人力资源的竞争力着手，企业才能获得自身的特色优势与发展。在新的国际经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，企业需要一定的时间去积累，也就是说中小企业一步一步循序渐进的进行人力资源方面的改革，才能激烈的商业竞争中拥有一席之地。
（二）人力资源竞争力是中小企业的核心竞争力
随着我国整体经济的不断向前发展，中小企业也在整体经济的带动下快速向前发展，其中大量的社会人才开始向有潜力的中小企业涌动，中小企业的人力资源竞争力得到不断提升，为中小企业核心竞争力的形成奠定了基础。
人力资源的核心竞争力主要表现在以下几个方面：首先，强大的人力资本其他公司很难模仿，并且人力资本可以为企业带来可观的价值增值，也可以将其优势扩展到公司其他领域。其次，人力资本是企业的最大资本，企业拥有了优秀的人才，企业的生产、技术、销售、创新、财务、信息等各个领域将会获得比较优势【5】。可见，中小企业通过人力资源管理的深入挖潜，完全可以构建起人力资本方面的核心竞争力。
（三）有效的人力资源管理可以全面提高企业的经营管理水平
有效的人力资源管理通过人力资源的选拔、培训、岗位分析与职务设计、绩效考评及人力资源规划等途径可以有效地保证人力资源的优化配置，实现人与人、人与事的合理组合，实现组织结构的横向和纵向合理化，避免和有效地根治“彼得现象”，从而全面提高企业的经营管理水平，进而提高企业的经营绩效和竞争实力【4】。
三、中小企业人类资源管理中面临的问题
现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所。由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展机会。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划方案与策略，随时跟踪了解企业当前所面临的问题。
（一）中小企业人才流失比较大
人力资源是现代企业最为重要的资源，中小企业也要跟上现代的科学管理理念。把人才作为科学管理理念、先进的营销模式和技术载体，是企业管理经营和发展不可缺少的【7】。市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人才流动对于企业优先人才结构，转变企业经营观念都是有益的。现在中小企业就是出现人才流动频繁，流动过大，影响企业的经营稳定性和连续性，特别是在企业负有一定职责、掌握企业核心技术及机密的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职。企业面对这些现象就不能停留在对人才流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，判断人才流失的原因，制定一套能阻止企业人才流失的危机管理制度。但是现在中小企业对这方面的制度化和科学化处理比较薄弱。
在商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经验日趋规模化和专业化，竞争成为一种常态。企业不再可能非常简单的管理自己的生产和营销，于是专注于企业管理、营销管理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中，人才作为科学管理制度、先进营销模式和科学技术的载体，是企业形成核心竞争力的关键因素。很多的管理专家都认为，人才是现代企业的第一资本。
人才的重要性直接决定了企业人才管理的重要性。现代企业中，人类资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样，是现在企业管理中的一个重要方面。
在企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握管理核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况第一个指标是总流失率，即一个特定的时期内（一般为一年），企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式来计算：总流失率=企业人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率【4】。但是，在上述企业核心成员的流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人类资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。
企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名职业经理人的离职为例，陆华强离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造的一面旗帜。诸如此类的例子有很多。
企业核心人才的流失多伴随着下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营管理得全面瘫痪。以大型企业为例，最为典型的是2002年创维中国区域销售部总经理陆华强跳槽案。陆华强此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业的精英，其中包括24个片区经理中的11个，还包括20多名企业核心管理者。
人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。
对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业各方面。
企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。
引起企业人才流失的常见原因是有多方面的，比如企业的绩效考核制度不合理或者不完善。企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力薪酬的企业中去。
企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和"东家"和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。
(二)优秀人才为什么总想着“跳槽”
眼下，HR们最大的痛苦和麻烦问题也许就是，企业优秀人才的频繁跳槽问题，从一线业务精英到公司技术骨干，从行政人事主管到财务审计专员，从封疆大吏到总监们......似乎都在导演一场跳槽和转行风暴。
跳槽，在现下的职场里，算很正常的事情。但是优秀人才的频频跳槽，却不得不引起企业的重视，不仅仅是HR们。
然而，这股风似乎越演越烈，HR们烦心，BOSS们也担心。正如一位著名的企业老板所说的，“为什么我们企业优秀人才总想跳槽？为什么该走的不走，不该走的都走了？......”
什么人才才是真正优秀的人才？优秀人才真的总想跳槽吗？这跳槽的背后又是什么呢？
人才总是优秀的吗？ 人才不全是优秀的，优秀也并非一定是人才。
那么，什么样的人才才是优秀的人才呢？
知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识解决的是“是什么”的问题，而技能则是"怎么干"的问题，态度则是“愿意干”的问题。
知识+技巧=能力，但这只是专业技能层面上的能力，另一种能力就是态度能力了。它影响和决定着另外两种能力的发挥和优秀与否。
因此，根据态度和能力的划分，人才实际包括了以下四种人。
1、态度很差，能力很差。
这类人只能用人裁形容，因为他们最容易成为裁员的对象。
2、态度很好，能力很差。
这类人可称之为人材，给老板的感觉是：将就用吧。
3、能力很强，态度很差。
他们对企业不认同。他们是刚才的才。对这类人才，老板很难用他。
4、能力很强，态度很好。
他们认同企业。这类人是给企业带来财富的人，用财富的财字来形容他。他是老板最喜欢的人。他们能力强，态度也好。这种人才是真正的人才，真正优秀的人才，即就是能力很强态度也很好的“人财”。 所以，人才不一定都是优秀的。
水往低处流，人往高处走。 正说出了跳槽的本质。
跳槽，对于人才流动来说，原本也是很正常的事情
一个被绝大多数人证明是普遍真理也被众多职场人士频繁使用和实践的口头禅就是：现企业平台和空间太差太小太慢，为了寻求更好更大更快的发展空间和平台。这就是现实工作和生活跳槽的真正本质和动机。
四、中小企业人力资源管理的对策
根据中小企业所面临的问题，需制定出可行的解决方案，及时处理好企业中人才问题，为企业的发展战略作好基础。依据所感受经历，谈一些自身在这方面的体会，供大家参考。
（一）用人新趋向
一个国家是这样，一个企业也如此。于是，自古以来，大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人不疑，疑人不用”、“唯才是举”、“量才录用”的方略。一些知名企业的用人之举，确实令人欣慰，值得效仿和借鉴。
共同理念，品质为重。技术和能力可以通过学习获得，而与企业文化相符的良好个人习惯却与个人品质有关，需要长期培养。企业用人，已从过去的对技术和能力的严要求，逐步向良好品质和习惯发展。
内部流动，合理安排。楚人的故事早已妇幼熟知，聋、跛、盲、哑，可谓苦难连天，楚人却安排得妥妥帖帖，生活不缺衣少食。厦门建发集团就建立了良性互动的内部人才流动机制，允许员工内部“跳槽”、申请调换岗位，择优重新录用，使员工都得到合理的安排。这不仅适用大企业，在中小企业也是存在，根据企业内部的业务情况，合理配置好员工。
不求最好，只需合适。鞋子是合脚的最好，穿起来舒服，走起来稳健，企业用人也有同感。联想集团“用的人才都是适合联想的，但并不一定都是最优秀最好的人才”，北京双鹤药业的“敢于启用新人，不求最好，只要能胜任工作，合适的就提升”。在这样的企业里，人才能得到充分的尊重和认同，大家都在向“最好”努力，这样的企业能不欣欣向荣吗?
用人所长，容人所短。中国最大的草原肉食品生产企业草原兴发集团给人才施加“两个力”--压力和拉力。在长处上就是敢于给压担子，在短处上就尽量磨合给拉力，条件一旦成熟，就及时给予晋升。
能上能下，复合轮训。人才能上能下是要有一定勇气的，同时也是必走的一条用人之路。
本事吃饭，业绩提升。现在，干与不干是截然不同的两回事了，"混"日子的念头好景不长。联想集团“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”，凭本事吃饭，依业绩提升。科龙集团则实行升级式的“双科制”，一是行政职务上的提升，走“干部”路；二是专业业务上的晋级，走“专家”路。在科龙，一个能力突出的员工，即使什么行政职务都没有，也同样得到认同；一个没有任何行政职务的高级专家，其收入完全有可能达到甚至超过该系统中最高领导者的收入。
搭建舞台，不树框架。人的想象力是丰富的，给人一个舞台，激发潜能，这样企业收效会更大些。海尔集团明确提出“赛马不相马，你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。搜狐则表示“只要你敢于并且能担当这个责任，公司就会提供足够大的平台”。
以能定职，因人定岗。很多用人单位奉行"一个萝卜一个坑"，但在信息咨询飞速发展的“E”时代，以能定职，因人定岗也有一定的市场。著名化妆品集团欧莱雅"内部不断有新的职位产生，这些职位首先从老员工中提拔，而由此空出来的职位又需要人来顶替，这使人才在内部流动成熟起来。特别是在市场前景广阔的服务业、咨询业、信息情报类部门中，一人多职，依能设岗越来越被广泛采用。“人尽其才，才尽其用”，人才有了归宿感和认同感，实现了自我价值。
据一份企业人员流动状况的调查资料显示：在各种组合形式的企业类型当中，私营企业人才的“跳槽率”是最高的。很多私营企业一年甚至要走掉“几拨人”。这种现象在内地的企业里表现得尤为明显。私营企业是未来中国经济发展最活跃的因子，但企业内部人员的频繁流失无疑会给这些私营企业带来人力资源上的缺口，使企业发展受到严重影响，但私营企业为何会出现留不住人的现象呢？
原因一：企业对人才的“占有欲”强，造成工作环境较为恶劣
1、工作时间无休止。
2、工作范围无界限。
工作时间、范围不明确，让人不得不昏天黑地、没日没夜地干，工作环境异常险恶，久而久之，人员的厌恶之心顿起，人走也就不足为怪了。
原因二：企业运营不规范，有“法”不依人茫然
原因三：企业任人唯亲，人才“四面楚歌”
亲戚多了，一旦在企业担任职务，外面的人才便很难施展开来，限制了言论自由，行为举止受限。每个人都想在新的企业、新的环境得到重用，而要想实现这一切，就必须要对企业的这种现象制止，也就必然要触及一些部门及人员的利益。而私营企业由于各部门都是亲戚连亲戚，“牵一发而动全身”，一旦他们感觉有人动了他们的“奶酪”，便会联合起来，纠集一处，“群起而攻之”，或向老板打小报告、说坏话，或对其大加威胁和恐吓，以致让人“孤立无助”，最后不得不离开企业。任人唯亲，是私营企业最大的特点，也是让人才流失的根本原因是任人唯亲，人才备感能力发挥无望，不得不“逼下梁山”。
原因四：企业用人“短视”，导致企业“恶名远扬”
根据这些，中小企业应改变录用人才的态度。
（二）重视打造独特的企业文化凝聚企业员工
1、转变传统的用人观念
在中小企业中依然存在着许多传统的用人观念：一是由于中小企业的财力和物力方面的匮乏，又由于先进的技术对企业有着提高企业生存能力和竞争力的现实意义。所以企业中长期以来只重视技术型人才的现象普遍存在。这种观念，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的再生产和经营方面的其他问题。而对综合性人才和复合型管理人才的不重视,也导致了其生产经营上缺乏系统性和科学性。这一点对于增强企业生存能力和竞争力是非常大的阻力，从而使企业难以获得长期稳定的发展。二是企业的另外一个用人传统观念是简单地视员工为“经济人”,而忽视了企业对员工自身生活的复杂要求。经济人假设指的个人会选择经济利益最大的方面去实施行为，并且它会尽可能逃避工作，没有事业心。但这种观点并不正确。根据复杂人假设，人的需求是复杂的，随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。而员工在企业的生活中也会不断地产生新的动机和需要。所以中小企业在引导人们的思想方面，有能力根据每个人的或者说是不同的小群体的不同需要，对他们实施不同的激励组织和控制。三是在中小企业中还存在着两种传统的极端观念，就是任人唯亲和亲者不任。实际上这些观念是忽视了任人唯贤的管理宗旨。企业的最终目的就是生存和发展,而能使企业生存和发展的核心因素还是靠人的能力和素养。认为只有亲人才能信得过的传统观念已经不适应当今世界发展和竞争的需要;当然,走向另一个极端也是一种错误的思想。总之只有根据个人的实际能力和素养来评价用人的标准,是符合当今世界竞争形势下企业的生存环境的。
打造科学的、体系化的企业文化构架。企业在打造企业文化的过程中要注意建立结构化的、系统性的企业文化。并注重长期坚持企业文化。
2、管理体制要创新
要解决好激励机制问题。长期以来，特别是计划经济时期，国有企业调动人工作积极性的方法，产生了一种思维惯性。靠主人翁责任感，产生紧迫感，带动积极性。切身利益与工作成果联系不紧密。利益驱使产生危机感，形成责任感，最终合成积极性。利益驱使不是万能的，但在现实生产力水平上，人的思想觉悟水平上，在绝大多数正常情况下却是行之有效的。没有良好的激励机制，难以吸引人才，更用不好人才。现代企业制度要有科学的方法，正确处理好各种人才的利益关系。国有企业要根据自身实际和市场环境，确立合理的分配制度，做到科学、合理、公平、公开。要给各类人才一个施展才华的舞台，成就事业的良好环境。凡是人才，都有强烈的事业心，经济利益不是他们唯一所求，有些人才把创造业绩视为生命。只求有高薪，不求有作为的人不是人才。用好人才是吸引人才、留住人才的关键所在。
3、人才理念要更新
正确认识人才，树立正确的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。首先，管理人才也是人才，包括企业决策者、策划者及市场营销者等等。生产要素只有经过有效的组织才能发挥最大的效能，而且中国需要更多的企业经营战略家。那么技术成果可以入股，管理才能是否可以入股？国有企业应当正确审视、对待这一问题。
其次，要重视自有人才。这是一个非常重要的人才理念。不能别人的都是人才，自己的都不是人才，甚至在本企业不是人才，到了别的企业，特别是到了私营企业都变成了人才。人才浪费是最大的浪费。
再次，不拘一格。这是人才理念的最高境界。在用人问题上，我们的"格"太多，看文凭、看资历、论资排辈，不重视能力和贡献，导致学历热、靠年头等现象的出现，使很多人丧失奋斗精神。
选人方式、标准要不拘一格，用人的方式也要不拘一格。成为企业的员工，固然可以为企业服务，不是企业的员工，同样可以为企业发展服务。有些企业可以做到把人才纳入企业，而有些企业因各种因素无法做到这一点。那么就要有不拘一格的精神，千方百计为我所用。这方面，一些私营企业做得很好，也取得了巨大成功。
4、人才战略要求新
企业发展要有战略思考。作为企业发展的组成部分和基础，用人方面也要有战略思考，不断制定新的适合企业特点的人才战略。
（1）人才的组合策略。在一些企业的广告宣传中经常听到有多少博士，甚至多少院士等等。事实上这种状况有优势的一面，也有不科学的一面。因为人才不是简单的一加一等于二，有个最佳组合问题。而且这种组合需随企业发展不断调整。企业必须注意人才组合问题。传统的多多益善的人才观，不能适应市场经济发展过程中企业对人才的最终需求。
（2）人才的选拔、培养、使用、储备策略。大凡成功的企业，在产品的开发上，都做到了生产一代，研制一代，储备一代。人才的选拔、培养、使用和储备也要有基本的策略，并且在具体的方式方法上不断创新，使企业的人才队伍永远充满生机和活力。
（3）人才的流动策略。一位学者经多年研究提出，企业员工每年的更新低于2％，企业的发展将失去活力。如果高于10％，企业将人人自危，人心不稳，给企业发展带来影响。国有企业应主动地实施人才流动策略，将不适用的人才及时淘汰，以产生空位吸引、引进急需的人才。通过引进人才带来信息，更新知识，改善人才结构，形成新的组合。同时，给留用的人才造成危机感，使他们更积极地、创造性地开展工作。企业应当通过这种合理的人才流动，实现人才能量的交流，达到最大的优化组合和升级。只有人才合理流动了，人才管理搞活了，企业才能不断发展。
5、企业要明确究竟什么是企业所需要的人才
中国的中小企业存在通病--面子病。所谓“面子病”，就是企业为了迎合提升企业形象的脆弱心理，不顾实际的引入一些高层次的人才，以期望能给企业的发展带来更多的机遇，最少能增强在业内的名声。事实上，对于这样的企业来说，并没有因为招募了大量的高学历高层次人才，就为企业的销售业绩带来突飞猛进，企业反而为了保住这个很脆弱的面子，花费了大量的资金，从某种意义上来说，事实上降低了企业的赢利率。上面的事实只是一个典型的例子，但是从这个例子中，我们发现一个很现实的问题：中国很多中小企业根本就不清查，在某个阶段，企业应该引入什么类型的人才，适应企业的什么发展需求。如果一个企业对于什么是企业所需要的人才都不清晰，那又如何能真正找到适合企业的人才呢？没有对需要什么类型人才的明确判断，又如何能让人才过来后被最大限度的发挥价值呢？结果必然是，企业背上了沉重的人才包袱，而人才也因为得到发挥才华获得发展的希望落空，最后走人。
正是因为看到了企业对所需人员目的不明晰所带来的严重后果，所以我们得出：中小企业用人，根据企业所处的规模和阶段，有计划有目的的招收最合适的人选，而不是超越某个阶段招收更高层次的人才。一个合理的对人才需求"的定位，既能解决企业适时发展的人才问题，也能防止企业因招收了层次过高的人员而增加成本的问题。
最核心的问题是如何提高员工责任意识和主动性，要逐步建立起一种感受：企业不仅仅是雇佣了员工，更关键是的为员工创造了一个舞台，而员工本身则是舞台上真正的演员。能在一个同样的舞台中演出什么好戏，更关键是的看员工在员工在舞台中有多大的发挥。员工的价值不是来自企业看法，而是来自于员工自己的努力程度。
6、企业采用什么样的薪酬结构注定了员工对企业的态度
虽然企业可以通过一些方法提高员工的意识形态，增强员工的主人翁意识，增强员工的主动权，但是回归到员工工作的根本原因：付出劳动获取报酬。因此，还必须建立有效的绩效考核，通过有效的薪酬结构的建立，树立起员工“能者多劳，论功行赏”的薪酬意识，真正的调动员工的积极性。在人力资源的薪酬结构中，通常有两种薪酬体系：一是“高基本工资+低奖励”；二是“低基本工资+高奖励”，不论哪种，都要求收入总量合理，不能低于行业（或当地）的最低标准。
外企不论规模大小，在人员的稳定性方面具有相对较强的优势，很大的层面来源于外企在用人时对人员的标准：员工现在能做什么是重要的，但不是绝对的，更关键的是，员工所具备的素质和能力，能够适应现在的岗位或未来其他的岗位。能够在未来为企业创造价值比现在就能为企业创造价值更能体现员工的价值。基于这样的战略思考，外企很多时候会对员工进行不同岗位的轮训，以帮助员工发现其更适合的岗位和工作方法，而同样，外企在未来的竞争中，获得了更为稳定的持续发展。基于用“可塑”之人的战略，外企这样教育员工：一个企业找到合适的员工不容易，同样一个员工找到一个适合的企业也同样不容易，也许在这里，你的机会和空间更大！
（三）绩效管理流程规范化
绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分。做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化、规范化。只有在绩效管理的实施过程中融入正确的理念，建立对绩效管理的正确认识，才能有助于避免绩效管理步入绩效管理的困境或带来不良效果【3】。一般来讲，绩效管理的实施应遵循以下几个理念：
1、绩效管理是整个人力资源管理的关键，其实施的效果将直接影响到企业人力资源管理其他工作的开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据。绩效管理如何实施，实施的效果如何也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想充分人力资源管理系统的应有的强大功能，首先就要将绩效管理定位于人力资源管理的关键，采取谨慎和重视、负责的态度操作绩效管理的每一环节。
2、绩效管理的目标不是绩效考核，而是整个组织整体战略目标的达成。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手段性的工具，而不是一种管理目标【3】。任何管理活动的开展都是为了实现组织的战略目标,绩效管理也不例外。因此，绩效管理不能仅停留在对组织成员的考核和评估之上，而应发展到服务绩效改善，将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个企业的运转绩效，促成企业战略目标的实现。
3、绩效管理既要注重结果，也要注重过程。所谓绩效管理既要注重结果，也要注重过程是指绩效管理人员一方面要重视绩效考核结果的运用，另一方面也要注意对实施过程监控。因为绩效管理追求的不是员工前阶段的工作的业绩如何，而追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的。其既包括客观因素，也包括主观因素。绩效管理就应该通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解组织中存在的问题和对绩效管理制度进行监控，并不断与员工沟通和协调，力争使绩效评估反馈的结果真实、准确，可靠。
4、绩效管理的导入要注重与企业文化相符合。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标的确定等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本组织的文化相协调。
5、绩效管理的实施要坚持公开透明和全员参与的原则。正如前面所说，绩效管理只是一种管理工具，不具有什么神秘性。但是当前有些企业在实施绩效管理时采取非透明化的操作，人为因素干扰太大。同时将绩效评估的结果与被评估对象的薪酬和职务的升降密切相关，一方面导致一些人对绩效管理充满恐惧感，因为这关系到他的个人职业生涯的发展，另一方面又导致一些人对绩效管理的实施以漠然的态度来对待。他们认为绩效管理的实施只是相关管理人员的事，我们充其量不过是一个被动的考核者。其实，从本质上来讲，绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的实施只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。
（四）改变对待员工的态度
就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。我们只以如下态度来对待自己的员工：
1、不断认可
杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清”。员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加【1】。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
2、真诚赞美
这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”......要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。
3、荣誉和头衔
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。
4、给予一对一的指导
指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎的！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的人来说会起到一个自然的激励作用。团队集会、休假等等。
（五）端正用人态度
一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的流失，跟企业带来惨重损失，因此对于来讲，除了需要淘汰的员工外，企业要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低企业员工的流失。
那么企业该采取什么措施来降低企业员工的流失呢？
1、严把进人关。在招聘员工时会经常发现，许多应聘者在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因。
2、明确用人标准。企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。
3、端正用人态度。现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图，往往会出现大批的员工流失。
4、放弃投机心理。对于许多企业来讲所处的行业会出现明显的淡旺季，许多企业的做法时旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时老子还害怕找不到两条腿的人吗？
5、分析员工需求并尽可能满足。做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢？
6、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制。笔者发现许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。
如果企业能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己的优势的在那里，企业会给他们提供什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向【4】。试问如果企业能帮员工做到这一点，还会有那些员工决定离开呢？
7、待遇留人。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业幻想既想让员工买命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。
不过企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，但是企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现"低薪低能"的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力结构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。
8、感情留人，人都有感情。员工作为人，而人又是感情动物，企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。
比如员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。
9、培训和学习，为员工增加一份福利。其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。
这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。企业何不一次投资，受益终生呢？如果在这个企业能够学习进步和成长，有何必朝三暮四呢？
10、要在企业亏损时拿员工待遇说事。企业在经营时难免会有时出现经营不善的局面，但是企业一旦出现亏损，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。
11、事业留人，让员工成为企业的主人翁。对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲（一般指企业的中高级管理人员），能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。
现在许多企业的老板为了留住人才，都会进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。
12、企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制【6】。企业内员工和个别核心员工的一定流失在现在的市场经济条件下，是非常正常的，但是如果一旦出现大量流失则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数。
企业的人力资源部门日常就要对企业的人力资源状况进行动态分析和管理，一旦发现员工流失出现超过安全系数、可能和出现员工大量流失的迹象，要马上做出判断，通报企业高层以采取应对之策。
在许多企业还出现一种状况，那就是核心员工的流失往往会出现会带走一批员工或陆续从企业带走一些员工，这是企业需要引进高度重视的。就像TCI的万明坚，一个人离开却带走了大批员工等。
13、建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境【3】。在许多企业许多员工的离职原因往往是对企业的用人机制和环境不满，自己有能力但是得不到晋升，庸者身据高位但无人能动，帮派主义、小团队主义盛行。尤其对于家族企业更甚。
如果这种恶习不除，将很难使有能力的员工安心工作，他们的流失也就只是时间问题。
所以企业如何建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的。
14、运用法律。企业要与企业员工尤其核心员工签订劳动合同，通过合同对双方形成有机约束，从而降低员工的流失和便于控制
总之企业要想稳定企业的员工队伍，降低人员流失，就要明白员工流失的责任并非全在员工本身，而企业也要多方位反思来根据企业自身的情况采取有效措施降低员工的非正常流失。
（六）发掘员工的潜能
通过外部的方法了解员工可以供选择下面方式：
1、采用测评工具
目前测评在国外已经是比较成熟的做法，不同层次与深度的分析都有相应的工具，有些还需要借助专家的分析，基本上包括能力、潜质、兴趣、个性心理等方向。目前市场上可以搜索到一些较为常规的测评题目，而比较全面深入的测评则需要寻找专业公司的帮助。
2、与周围的员工交流分析
有时候周围的朋友、亲人、同事、老师会更加客观的做一个评价，可以直接与他们交流，可以了解员工被别人认可的优势与存在的不足。
3、从工作中获得的评价判断
工作中每个人都会得到一些评价，这样的评价通常涉及员工的工作态度、方法与特长，客观的看待与总结工作中获得的评价，能够帮助自己整理思路，发现员工的优势与缺点。
找到员工的潜力点，进行有效的挖掘。
五、结束语
我国经济在不断地与世界经济接轨，经济的发展和变化速度要求经济实力相对比较薄弱的中小企业尽快跟上发展的步伐。在中小企业生存、发展和壮大的过程中，人的因素占据了核心地位，这使人力资源管理在企业管理中发挥着重要的作用。中小企业应充分重视本企业中人力资源的计划、组织、实施和控制等诸多方面的管理方式和方法，制定好适合自身发展的人力资源战略，以适应日益激烈的市场竞争。
致 谢
我曾是个专科学生，在文档后二年多的时间里，从事管理工作。在日常工作中碰到许多人力资源管理方面的问题，产生过许多困惑。只能凭感觉去处理，我深感必须进行企业管理理论的学习。
经过自学，我学到了很多企业管理方面有用的知识，结合理论知识的学习和在企业管理方面的实践，本人受益匪浅。
此篇文章是针对中小企业的人力资源战略问题展开讨论。虽经不断推敲、反复修改，仍难免有疏漏之处。任何理范文章都是纸上的，只有有机地结合实践应用，才能学以致用，指导实践，并在实践中不断充实、修正和完善。
参考文献：
1.孙健，纪建悦.人力资源开发与管理.北京：企业管理出版社，2004
2.朱瑞珍, 蒋晗晖. 我国中小企业管理的现状及对策. 商场现代化, 2006
3.齐 晖,刘义礼.中小企业人力资源劣势分析及发展战略研究.2004, (4) :139 - 140
4.邢以群.《管理学》，浙江大学出版社，1996
5.方华，邱伟年.《人力资源管理》，中国对外经济贸易出版社，2003, (3)
6.林汉川、魏中奇.中小企业存在与发展.上海.上海财经大学出版社,2001
7.堪新民，张炳申.中小企业人力资源管理研究.华南师范大学学报(社会科学版) ,2002,(6) :11 - 12
8.李书治. 民营中小企业人力资源管理问题探析. 民营经济,2007, (2)