零售企业核心能力的构建

图1，数据来源：夏馨.我国零售业存在的问题和对策研究[J].中国商贸,2010,(28) .

（二）企业利润低，获取利润手段单一，运营成本较高

根据国家信息中心的数据，2007年我国连锁零售企业平均利润率仅为0.85%，连锁百强的净利润率为1.22%，而国外连锁零售企业平均利润率为2.22%。目前，连锁零售企业的盈利模式主要有三种：一是靠进销差价盈利；二是营业外收入；国内众多连锁零售企业只注重营业外收入，在销售增加收入方面没有下足功夫。过高的运营成本归因于两个方面：外部是因为我国物流费用偏高；内部因素是销售成本和管理成本偏高。下面是2010年我国物流成本，2007年销售成本和管理费用与发达国家的对比（如表1），

表格1 数据来源：张琳,王丹.本土连锁超市的现状分析[J].现代商贸工业,2010,(11) .；央视《经济半小时》

 名称

比重

我国物流成本

发达国家的物流成本

我国连锁零售企业的管理成本和销售成本

沃尔玛的管理成本和销售成本

GDP

18%

9%

销售总额

30%

16%

外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高了其市场占有率，使我国零售企业市场份额不断缩小，直接影响我国连锁零售企业市场地位。

（三）商品管理难以跟上企业的发展

1、产品质量问题

近几年来，企业间竞争越来越激烈，价格已经被视为重要的竞争手段，价格大战愈演愈烈。由于企业受营运资金的限制，以及对商品利润率的追求，企业会非常注重商品的进价及其进货开销，不少企业过分追求低价格，忽视商品的品质保证，造成企业内商品的质量参差不齐，出售假冒伪劣商品的情况时有发生。而随着人们消费观念的不断提高，人们对产品质量的要求变得越来越严格。在这样的环境下，导致消费者的交易成本上升，致使许多顾客流失。

2、缺货现象严重

  我国73.1%的零售企业都反映其产品有缺货现象。统计表明，我国连锁零售企业的平均缺货率在 10%左右，而美国的缺货率为 7.4%，同时我国顾客的转店率是 37%，这就意味着在缺货的情况下，国内企业将比国外企业损失更多的顾客。统计还表明，中国连锁零售企业每年因缺货造成的损失达 830 亿元人民币之多。

3、商品库存管理

目前，大多数的零售企业的商品搬运主要靠手工操作，商品的配送效率缓慢。另外，由于物流信息系统的缺失，使企业的消费与需求不能很好地体现出来，传统的订货方式易造成商品的积压或短缺。企业的库存结构不合理，产品库存量偏大，从而使库存周转天数过长，这将影响供应链上资金价值的创造和增值。国内大多数企业的存货周转周期在50天到70天之间，而家乐福、麦德龙在中国的平均水平不超过30天，欧美标准零售企业的平均周期在20天以内。

（四）物流方式跟不上企业发展的要求

连锁零售企业物流要求满足多品种、小批量、多频度的及时配送需求。物流配送已经成为保证连锁零售企业正常运营的基本条件。在西方发达国家，零售企业的配送率高达80%以上，沃尔玛一家企业在全世界就设有41个配送中心、多个特别产品配送中心。据统计资料表明，2007年国内304家开展配送的商业企业的配送率（如表1），

表格2 数据来源：黄振山.中国连锁超市配送管理现状与对策分析.科技创新导报.-2009年第10期.

企业数

统一配送率

61

40%

213

50%—70%

30

70%—90%

可见，配送规模较小，配送技术落后，效率低下，多数连锁企业机械化水平低，计算机应用不够高，离国外配送自动化、现代化相差甚远。

（五）信息化程度偏低，零售终端优势难以体现

我国连锁零售企业虽然也在应用以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的自动化管理，但作为零售终端，优势却难以体现。比如促销，国内企业很少用严格的量化数据分析消费者受到的影响有多大，销售提高了多少，有没有带动相关产品的销售，增加了客流多少，对客单价的影响又是多大。也没有用科学手段和技术工具分析确定究竟价格敏感的商品是哪些，敏感程度有多大。

国外零售业企业还通过现代先进物流网络体系的构建来降低流通成本，沃尔玛利用了现代化的物流系统，强大的数据仓库和全面压价的全球采购体系极大的降低了成本，取得了超额利润。而我国零售企业由于缺乏资金和现代化的物流体系很难实现规模化的大批量采购，同时物流中心、配送中心和仓储建设投入也不足，尤其是在软件的应用上。这使得我国零售业在销售成本上明显高于国外大的零售商，导致利润的大幅降低。

另外，还有经营手段趋于同质化，恶性竞争等等问题的存在。应该看到，我国连锁零售企业发展的总体趋势是好的，大型连锁零售企业的发展速度较快，规模不断扩大，利润大幅度增长。但我国连锁零售企业或多或少地都存在上述问题，尤其是中小企业应该在企业发展过程中，找出存在的问题并加以解决，否则将会在激烈的市场竞争中被淘汰。

三、我国零售企业核心能力的构建

（一）构建我国零售企业核心能力的思路

1、零售企业核心能力的核心在于创新

创新是形成竞争优势的最重要的动力和源泉。创新就是有别于他人的做法，创新就是敢为人先。在企业经营管理中要时刻关注竞争对手，研究对手的优劣和不足，同时分析自身的长处和缺陷，从各方面进行创新。企业的核心能力可以表现在企业的技术创新、战略决策、反应能力、产品制造、市场营销、组织管理等方面。

其中，制度创新是企业核心能力的重要保障。制度决定机制，机制决定核心能力，核心能力决定效益，效益决定发展。一个机制灵活，具有较强核心能力的企业，必然有一个较好的企业制度。竞争机制是市场经济的产物，企业要始终保持制度上的先进性，就必须具备不断进行制度创新的能力。例如，好又多对供应商送货达成率、违约送货、过期送货制度的创新改革，就很好的解决了商品长期短缺的难题。

技术创新是提升核心能力的重要途径。在市场经济条件下，竞争之所以能够推动技术进步，就是因为掌握先进技术的企业能够获取超额利润。而企业要保持技术方面的领先地位，就必须具有较强的技术创新能力。技术创新是一个过程，它包括从技术上对新的产品、工艺或系统的创造，到设计、生产、使用以及扩散等一系列活动。例如，沃尔玛在1987年耗资7亿多美元成功运用了公司专用的商业卫星通讯系统，从而大大地提升了沃尔玛在全球市场的竞争力。

管理创新是培育和强化企业核心竞争能力的重要手段。技术和管理是现代企业发展的两个轮子。从技术创造、技术开发、到技术学习、技术累积，再到技术扩散直至整个技术创新过程，都离不开管理。离开了管理，技术创新业就失去了生存的土壤。目前，由于技术日益复杂，市场竞争越来越激烈，这就要求在管理方面不断进行创新。例如，联想集团实行的“大船结构”管理模式，就收到了很好的成效。

2、组织战略联盟，以提升我国零售企业的核心能力

根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心调查统计，2008年中国百强零售企业销售总额为：11999亿元；2008年美国《财富》杂种公布了全球500强排行榜，沃尔玛以25947.73亿元的销售额蝉联榜首。可见，组建集团军，壮大企业规模，增强与强手抗衡的能力是零售企业国际化经营的必由之路。

考虑到我国大型零售企业客观现状及零售业全面对外开放的影响，建立战略联盟对于我国大型零售企业的意义重大：①就培育企业核心能力而言，这是一种投资少、见效快的途径；②这是一条快速赶超跨国公司的途径；③有助于我国零售企业降低投资风险并迅速开拓新市场；④扩展零售企业获取信息的渠道并降低获取信息的成本。

3、强化信息技术能力

现代商战即是科技战。加快利用以信息技术为重点的现代技术改造我我国传统零售企业，提高我国零售业总体技术水平和现代化程度，并重点推广通讯技术和计算机应用技术，建立和完善零售业信息网络系统，这是我国零售企业想要在激烈竞争中占有一席之地的必经之路。全球零售巨头沃尔玛，早在1970年就建立了第一件配送中心，由公司总部统一负责订购的商品，全部被送到指定的配送中心，而每家分店只是一个纯碎的卖场。在1977年完成了计算机网络配置，可处理发放工资、顾客信息和订货—发货—送货，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。

现代大型商品流通企业的成功与发展依赖于两个最重要的关键因素：配送管理和计算机信息系统技术。从目前我国大型零售企业的情况来看，配送能力不足、计算机信息系统弱，是我国零售企业与外资企业相比在竞争能力上存在的两大明显劣势，由此形成我国零售企业粗放的商品管理、仓储、运输成本居高不下，信息流不畅等等问题，严重影响企业的发展战略及其他营销目标的实现。有效收集、加工、利用控制信息资源是零售企业制胜的基础，企业必须随时要注意提高自己在信息、通讯、情报处理方面的技术，不断提升自己的信息技术能力，才能走在行业的前端。

4、加强供应链管理，提升零售企业核心能力

加强供应链管理是零售企业提高其核心能力的一种重要途径。具体来说，零售企业实施供应链管理可以提高物流配送力、信息管理能力等零售企业的关键能力，并加强了零售企业与供应商的关系，能更好地满足顾客的需求，从而提高零售企业的核心能力。具体来看，零售企业通过实施供应链管理提高核心能力的作用表现在以下几个方面：①实现供求的有机结合；②促进企业现代化管理；③降低供应链成本和费用；④吸引消费需求。现以，沃尔玛的供应链管理能力为例说明，1970年沃尔玛创建了第一家配送中心，并运用了激光制导传送带；20世纪80年代，沃尔玛的电子数据交换系统已经成熟；20世纪90年代，成功运用了专用商业卫星系统。正是由于沃尔玛拥有先进的技术和强大的配送系统，才使得它的配送成本只占销售额的3%，而竞争对手可占到5%，仅此一项，沃尔玛每年可以比竞争对手节省下近8亿美元的配送成本。

6、实施资本运营，提升零售企业核心能力

资本运营是指企业将自己所拥有的一切有形和无形的存量资本通过流动，优化配量等各种方式进行有效运营，变为可以增值的活化资本，以最大限度地实现资本增值目标。因此，实施资本运营是我国大型零售企业培育与提高核心能力的

又一种重要的外部途径。具体来看，零售企业利用资本运营构建核心能力有如下优点：①可以克服零售企业独自培育核心能力成本高，时效慢的缺点；②可以迅速实现零售企业的规模经济效益；③可以降低零售企业进入新业态、新市场的成本。纵观外国零售巨头的发家史，几乎没有一家是依靠自身的原始积累发展起来的，主要是靠资本的集中。例如，沃尔玛和家乐福等国际零售业巨头的先后上市，我国零售企业人人乐连锁商业集团在2010年1月13号在深证证券交易所首次公开发行A股。

（二）构建我国零售企业核心能力的途径

1、采取多种形式，扩张企业规模，提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组、扩张的基础上,进一步增加连锁企业店铺的数量,扩大经营规模；通过政策引导，各种途径,把众多的中小型商业企业联合起来, 努力实现集团化，发挥规模优势, 实现规模经济, 实现规模效益,以增强企业实力, 并迅速提高市场占有率。

2、提高利润，加强成本控制能力

企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。

零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。商品毛利也就是以获取商品批零之间的差价为主。后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底返利、上架费用、进场费、店内旺销位置优先进入权、节庆费、促销费用等等。而沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，它的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。 鉴于上述两种不同的盈利模式，我国零售企业即可参照家乐福的做法，也可参照沃尔玛的做法以赚取利润，但更好的是利用双重盈利模式兼顾提高企业利润，并寻求合适的操作方法，充分发挥两种盈利模式双管齐下的作用。

有效地成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素，对于零售企业来说尤其重要。但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，为了节约成本做一些“豆腐渣工程”。需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。例如，沃尔玛的管理费用占总销售额的比例为2%，行业平均水平则为5%，沃尔玛的商品损耗率为1.2%，行业平均水平为3%-5%，沃尔玛的物流成本更是行业最低。我国的零售企业想要在成本控制方面有所成就，就必须压缩和节约管理费用，撤销一些不必要的职位，精简日常工作流程，实行灵活的工资制度，不能是单纯的死工资，要使工资结构与销售挂钩，使成本与利润挂钩；加强人员培训，使基层工作人员的工作流程规范化、提高商品的库存管理、严格执行商品库存管理制度，以降低商品的损耗率；建立大型的物流配送中心，引进领先企业的先进技术，加强供应链管理，按进货额度向供货商收取一定的配送费，既提高了商品的流转，又降低了成本，还能增加利润增长点，可谓是一举三得；提高废旧资源的利用率，提升节能环保的意识等等都是节约成本的途径。

3、加强商品质量、缺货、库存管理，打造优质企业

近几年来，商品存在质量问题的事件屡屡出现，例如，三聚氰胺奶粉、食品添加剂过量、瘦肉精、掺假豆浆等等，这些都会严重影响企业的发展，甚至会走上绝路。为此，加强连锁企业经营商品的质量管理，重视商品质量，对于切实保护消费者和连锁经营企业的合法权益，促进连锁经营的健康发展，提高企业的信誉度，具有十分重要的意义。随着人们对健康意识的加强，我国零售企业应做到：

企业主要负责人要注重抓商品质量工作，认真贯彻“质量第一”的思想，组织制定企业的质量方针和目标，建立健全商品质量管理体系和相应的组织结构；一旦出现商品质量问题，应实行连做法责任制，提高处罚力度，杜绝再次发生；零售企业应要求供货商或生产商签署有关商品质量方面的承诺书，若有发生应提高处罚力度，以儆效尤；加大企业对过期商品、残缺商品、变质商品的检查力度，以防后患；提倡顾客索赔举报存在质量问题的商品等等。

统计还表明，中国连锁零售企业每年因缺货造成的损失达 830 亿元人民币之多。据了解，只有个别缺货是因为生产资料短缺而导致缺货，但大多数缺货则是因为物流配送不及时、没有对期间销量做细致的分析导致库存不够、信息传递不及时或者信息失真等。针对此类问题，零售企业可以加强物流配送，对配送时间制定具有约束力的相关条列，对商品需求的轻、重、缓、急划分相应的等级，以表示该种商品缺货的严重性，比如A类表示严重缺货，则需在12小时之内按规定数量送到规定地点；B类表示一般缺货，需在24小时之内按规定数量送到规定地点；定期和不定期地对销售数据和库存数据进行整理、核对和更新；加强对相关负责人之间的信息传递，比如，当某种商品缺货时，如果能第一时间用短信通知供应商或者生产厂家的相关负责人，岂不是大大提高了信息传递的速度。

4、改革和创新物流配送模式

 物流是指物品从供应地向接收地实体流动的过程。在物的流动过程中，根据实际需要，它包括运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能活动。 配送指在经济合理区域范围内里，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作用，并按时送达指定地点的物流活动。目前，零售连锁企业的物流配送大致如（图2），