一、 科技型中小企业内部技术创新管理概述
（一）科技型中小企业加强内部技术创新管理的必要性
（二）我国科技型中小企业内部技术创新管理的优劣势分析
（三）我国科技型中小企业加强内部技术创新管理体系
二、 科技型中小企业技术创新管理的中国模式
（一）日本的大公司模式
（二）美国的小公司模式
（三）中国中小企业技术创新模式的启示
三、企业家在科技型中小企业技术创新管理的作用
（一）我国科技型中小企业领导具备素质分析
（二）国内外企业家素质研究以及对苏州企业领导的借鉴
四、苏州科技型中小企业技术创新战略管理模式研究
（一）技术创新战略管理的发展趋势
（二）学习型战略管理模式
（三）变革型战略管理模式
（四）创新型战略管理模式
五、苏州市科技型中小企业实施技术创新战略管理的对策与建议
（一）建立更适应和影响环境的创新型组织
（二）重视现有资源的积累与利用
内 容 摘 要
科技型中小企业在我国经济发展中发挥着重要的作用。目前，苏州地区科技型中小企业正面临着知识经济转型、加入世界经济的巨大挑战，因而研究苏州地区科技型中小企业的技术创新管理，具有重要的理论价值和现实意义。
就目前苏州地区来看，政府从资金、信息、信用、服务等多方面给予支持。尽管如此，科技型中小企业仍存在众多的瓶颈。其主要原因是企业内部的技术创新管理薄弱。本选题的目的是通过分析苏州地区科技型中小企业技术创新管理的实际情况，借鉴国内外最新的技术创新管理理论与方法，寻求适合苏州地区科技型中小企业发展的技术创新管理模式和加强企业内部技术创新管理的措施。
本文具体分析了苏州地区中小企业技术创新现状，采用文献应用和实证研究的方法，从创新管理理论、系统科学理论等角度进行了进一步的研究;并通过对中外技术创新管理的现实模式的比较分析，提出了适合苏州地区科技型中小企业采用的两种技术创新管理模式，进而揭示出模式的运行成功是基于有效的内部技术创新管理的;在科技型中小企业技术创新管理优劣势分析的基础上，提出了加强内部技术创新管理的几点建议。
一、科技型中小企业内部技术创新管理概述
要管理好一个企业，就必须管理它的未来。而管理未来，就是管理技术，这就是要加强技术创新管理。技术创新管理是90年代国外管理科学界的一个研究热点，被认为是一个正在兴起的研究领域，在我国也引起了一定重视。科技型中小企业相当薄弱的技术创新管理与外部日益改善的技术创新环境极不适应，决定了科技型中小企业必须加强内部技术创新管理。本文分析了科技型中小企业创新管理的优劣势，并在此基础上，提出了企业加强内部技术创新管理的五点建议，即强化五大管理:信息化管理、技术创新战略管理、企业家管理、技术管理与营销管理、以及资金管理。
（一）科技型中小企业加强内部技术创新管理的必要性
１、科技型中小企业面临严峻的国际竞争
知识经济的来临和世界经济一体化趋势使科技型中小企业面临严峻的国际竞争。二十一世纪，人类社会将进入知识经济时代。知识经济是以智力资源为第一生产要素、以高技术产业为支柱产业、以知识创新为经济发展的灵魂和内在动力的经济，是可持续发展的经济。它的到来，促使企业管理发生根本性的变革。它要求企业创新管理应从以“物”为中心的“刚性管理”向以“人”为中心的“柔性管理”转变;要求企业重视科学地实施战略管理;要求企业及时展开知识管理，形成企业独有的互补性知识资产。
2001年12月1日，我国成为世界贸易组织正式成员，这对我国的科技型中小企业无疑既是机遇也是挑战。加入WTO为科技型中小企业提供了更为广阔的国际空间，国际风险资本的涌入、国际市场的开放、国外先进技术和管理思想更广泛的引入、与国外大企业结为战略联盟的可能实现、国际市场更为冷酷的锤炼，都为科技型中小企业创造了更大的发展潜力。然而，就目前苏州市来看，科技型中小企业实力较弱、管理薄弱、技术标准尚不规范，与WTO所要求的严格标准尚存一段差距。
2、我国科技型中小企业技术创新内部管理的薄弱使得其生存面临困境
我国科技型中小企业技术创新管理尚十分薄弱，远不能满足加入WTO的需要。在企业家论坛上，有人叹息，中国的企业平均寿命太过于短暂。国外相关统计数字表明:美国企业的寿命是50年，日本的是13年，中国则只有5年。我国企业寿命如此短暂的主要原因之一是内部管理比较混乱，科技型中小企业亦未逃脱此厄运。目前我国科技型中小企业技术创新内部管理相当薄弱，至今还未实现规范化和知识化，更不用说战略化。管理人才的缺乏是一个方面，领导者的忽视则更是导致管理瓶颈存在的主要根源。
鉴于上述原因，我国科技型中小企业加强技术创新内部管理势在必行。技术创新管理包括企业内部的技术创新管理和企业外部的技术创新管理。我国不论从政府还是企业强调的技术创新管理多停留于外部。一方面政府只忙于为科技性中小企业的发展提供良好的外部环境，忽略了督促科技型中小企业提高内部技术创新管理水平;另一方面科技型中小企业则喜于生存环境得以改善，希望得到、并且强调得到政府的支持，而忘记了在技术创新管理上加强内功，以提升自己的核心竞争力。
（二）我国科技型中小企业内部技术创新管理的优劣势分析
要加强内部技术创新管理，中国科技型中小企业必须先明了自身的利与弊，以便扬长避短，发挥优势。本节分别从我国科技型中小企业内部技术创新管理的优势与劣势，来分析苏州科技型中小型企业进行技术创新面临的问题:
1、管理成本低并且生产效率较高
科技型中小企业投资少，规模小，经营范围单一，管理成本低，能集中相对较少的资金、人员专攻某项技术。美国科学基金会提供的资料表明，小企业每一美元的研究费用所开发的创新项目等于中等企业的4倍、大企业的24倍。
2、业务转型更灵活并且市场适应能力强
科技型中小企业经营机制比较灵活，投资小，生产和管理成本低，容易转产，特别适应市场多样性、流动性、季节性和地区性的需求，对市场需求的变化反应迅速，合理配置和调度生产要素也较容易，生产技术具有更多的柔性。
3、决策及时并且容易管理
科技型中小企业组织机构简单，管理层次少，企业家往往直接参与管理，指令容易贯彻，对市场变化的反应和向上反馈更及时，决策更趋向灵活，避免发生经营目标和经营方法上的分歧，也避免了大企业决策时费时费事的缺陷。人员精干且文化层次高、素质好，有一定的技术意识和思路，能迅速有效地执行任务以及对市场变化做出较快的反映。
4、企业家技术创新意识强烈
科技型中小企业的企业家由于无陈规束缚，易于求新，其中一些具有高技术与高素质的企业家更具有创业精神和创新精神，对于一项潜在的新技术及可能的应用能够在较短的时间内做出反应和决策。另一方面由于科技型中小企业面临的生存威胁更大，科技型中小企业的企业家们进行技术创新的意识更为强烈，很多科技型中小企业也确有很强的技术创新的潜力。
（三）我国科技型中小企业加强内部技术创新管理体系
科技型中小企业内部技术创新管理是一个系统工程，是一个互动协调的过程。它包括技术创新信息化管理、技术创新战略管理、技术管理、营销管理、技术创
新资金管理以及企业家管理，这一管理进程是由企业的灵魂即企业家来操纵。一个企业只有找到以上六个方面的最佳结合点，并使之相互协调配合，才能求得生存与发展。其中这六个方面的组合关系如图1.1所示
对于科技型中小企业加强内部技术创新管理，本文提出如下几点建议:
1、创造有利于企业家发展的内部机制
企业一要加快企业家选任制的创新，建立企业家与企业之间的“双择”制度，建立企业家的契约制度;二要重建和完善企业家激励机制，从报酬、精神上激励企业家不断创新;三要加强企业家人力资源的培养，造就企业家梯队。要实现企业领导人由官员和经营者向企业家的转化，降低企业家职业进入壁垒，增加潜在企业家的供给量，加强教育，尤其是MBA教育，增加企业家的流量，造就新型的企业家视野。
2、强化企业家管理
企业家管理有四大要求:一要求以市场为中心，时刻关注市场;二要求在财务上有前瞻性，特别是要善于超前进行现金流动和资本需求规划;三要求在新企业确实需要之前，就及早建立高层管理队伍，准备在企业成功后产生新需要时能满足需求;四要求创始的企业家对其自己扮演的角色、工作范围和各层关系做到心中有数。
3、要培育现代企业家精神
企业家精神在企业活动中具有特别重要的意义，企业的不断创新正是建立在企业家精神的支撑上的。现代企业家精神要求企业领导人必须具有以下特质:既敢于冒险又坚持稳健创新;既拥有放眼世界的战略视野，又具有对纷繁的信息敏锐的洞察力;既能构造扁平化职能交叉的组织机构，又能组建优势互补的管理团队:还能建立起实施资本经营的学习型组织等。
二、科技型中小企业技术创新管理的中国模式
美国《财富》研究表明，财富500强的排行榜大约每10年就会更新1/5，而未来10到20年的大公司很可能在今天仅仅是一个刚刚起步的新兴中小企业，其中科技型中小企业正逐步成为新兴中小企业中的一支奇葩。目前，我国科技型中小企业发展迅猛，己超过7万家，各项主要经济指标每年均以3060亿的速度增长，前景十分喜人;同时还存在一些问题，如企业技术创新管理人才稀缺，技术创新管理模糊、管理水平较低，缺乏管理动力:技术创新管理资金管理不善，创新资金不足，后续发展资金更是严重不足;技术创新成本太高，创新风险较大;技术信息管理欠缺，市场意识、营销意识淡薄;存在“小富即安”思想，缺乏技术创新战略管理概念。
就苏州市来讲，许多科技型中小企业小而不“专”，小而不“精”，小而不“强”，无法形成与科技型大企业抗衡的核心竞争力。因而当刻不容缓地探索出一条或几条适合苏州乃至东北或全国科技型中小企业现状的技术创新管理模式。本章从国内外科技型企业技术创新的模式出发，结合不同的创新管理模式，对苏州市科技型中小企业的技术创新管理模式进行研究。
（一）日本的大公司模式
日本经济二战后在废墟上迅速崛起，一跃成为世界工业强国，其成功的诀窍是他们在模仿基础上善于进行产品创新、工艺创新。日本的技术创新不同于美国，更多地是在大企业群体中进行。大企业和其有联系的小企业形成一个金字塔式的企业群体，在金字塔顶端是母公司，底座是小企业。生产的流程从上到下，报酬的流程从下而上。在这个金字塔里，企业之间的联系紧密，忠诚度高。母公司与小企业之间有很强的技术外溢效应，但常以小企业的破产为代价来确保母公司的正常运转。
索尼公司可以说是日本“巨无霸”中的一个代表。索尼模式可总结为“技术学习与积累一技术再创造一成本优势领先”型，也即增量性技术创新型模式。索尼公司名誉董事长井深大一所言的“独创，决不是简单地模仿他人”正是对这一模式简要的、形象的说明。索尼取得今日的成就的原因主要有以下几个方面:
1、对世界上先进技术的发展变化极为敏感。建立了一个十分有效的全球技术信息搜集系统(包括全球专利技术信息搜集系统、国际室内科技信息搜集系统、国外子公司高新技术搜集系统)，广泛地搜集相关信息，快速地不惜重金购买新技术;
2、常重视技术的学习和积累，为技术再造奠定基础,
3、注意高起点地引进先进技术，以争取抢占技术制高点;
4、一旦引进技术，便围绕国外技术专利进行再发明，以形成自己产权的技术;
5、企业决策快，善于抓住机会，且敢于承担风险，将技术迅速融入产品中，并快速地从技术创新产品的生产阶段过渡到市场营销推广阶段，实现产品的商业化。
（二）美国的小公司模式
美国经济学家对不同规模的工业企业在研究与发展活动中的利弊和经济效益进行研究与比较后发现，大企业的技术创新比重不如科技型小企业，科技型小企业创造了55%的技术创新成果，因而美国奉行小公司技术创新管理模式。微软模式可谓其中的一个经典，微软公司1924年初创时规模并不大，产品仅有1种，人员仅有3名，收入仅有16000美元。经过有效的技术创新管理后，其增值能力、滚动发展能力日益增强。至1995年，微软一跃成为巨型高科技公司，己拥有产品200多种，员工17800多名，年收入达60亿美元。微软模式的特点可归纳为“技术与市场相结合，抢占市场”，其运行的诀窍是“把软件人员的创造才华聚焦到客户最愿意掏钱包的功能上”，也就是说微软模式充分考虑目标市场的核心利益，并围绕此展开研究开发，产品一经问世后即能成功地抢占市场。
微软之所以能够后来居上，简言之在于其模式成功的运行，在于其强有力的技术创新管理。详而言之，在于以下三个方面:
1、充分利用了己有的市场优势，提升相对市场占有率;
2、技术和市场信息网络化，依靠良好的信息反馈系统使技术产品贴近用户的需要;
3、建立了完善的研究开发管理体系，确保自己的竞争优势，同时设置技术进入障碍，使竞争对手难于与之抗衡。
（三）中国中小企业技术创新模式的启示
不论是微软模式，还是索尼模式，都说明一个共同道理:企业只有过好技术创新管理关，才可能继续发展。另外，他们又给中国科技型中小企业带来了不同的启示。微软模式的启示我们科技型中小企业应靠创新技术进入市场，赚取大量的钱;应注重技术与市场的紧密结合，使科研开发进入良性循环;应依靠销售收入和认股权，吸引和稳定一批优秀人才;当企业实力壮大到一定程度后，应更多地关注和投入5年以后的未来技术的研究。索尼模式则启示我们不仅要积极引进国外先进技术，还应努力地吸收、消化，更重要的是应在技术积累的基础上积极地进行技术再造工程，实现增量性技术创新。
三、企业家在科技型中小企业技术创新管理的作用
对于科技型中小企业内部技术创新管理这样一个系统工程，包含于其中的六个重要方面，对技术创新管理都有着举足轻重的作用。其中企业家管理是科技型一中刁、型企业技术创新管理的灵魂。因此本章提出了科技型中小企业进行技术创新管理过程中，进行企业家管理的几方面建议。在知识经济社会中，作为企业创新，核的企业家己成为除了土地、资金、劳动力以外的第四种生产要素，更是企业不一可或缺的一大重要资源。加入WTO后，我国企业领导者正面临着深刻的角色转换，其管理手段、风格和重点以及素质要求都应发生相应的改变，育才型领导将取代师父型领导、指挥型领导，成为面向未来的新型领导方式。中国企业特别是处于弱势的科技型中小企业呼唤和需要拥有高素质的育才型企业家。
（一）我国科技型中小企业领导具备素质分析
我国科技型中小企业的领导人在管理的企业上各有自己的特色，但与此同时，他们在技术创新管理上，也呈现出一些共性的东西。如技术能力、组织管理能力、运营政府能力、运营市场能力、创新意识、战略意识、系统思维跳跃思维、全面综合思维、学习能力、知识管理、时间管理等各个方面都成为我国科技型中小企业领导进行技术创新管理所关注的问题。同时以上这些方面也成为了苏州市科技型中小企业所必须关注和研究的重点。
下面对我国企业领导技术创新管理的资产负债表的各个方面进行分析如下: 1、强于技术但弱于组织管理
现有的企业领导大多数是从技术人员转变而来，他们拥有坚实的技术能力。比如说方正的王选、联想的柳传志。但他们在组织管理上则大多不尽如人意。在拥有高学位的企业家中，仅有25%不到的人具有财经、管理专业学位。他们大多从未受过正规的管理培训与学习，而且对于战略管理更是十年如一日地被束之高阁。
2、擅长政府公关但弱于市场运营
政府运营能力己成为中国企业领导人的一道特色强项。他们多数都善于研究政府政策，善于在政府内部寻找关系，在企业与政府之间搭建起无形的桥梁，借政府之力为企业的发展铺路。但他们的市场意识相对薄弱，不擅长运用市场规律为企业运营服务。
3、创新意识强烈但战略意识不足
科技型中小企业的领导人，特别是新生代的领导人，他们的创新意识十分强烈，认定只有技术创新，企业才能求得生存。但他们对于侧重于长期的战略意识到则相对比较模糊。
4、拥有特定思维方式但全面和综合思维尚少
老一辈的民营企业家，其思维多倾向于跳跃式;新生代则更注重系统思维。但是，真正能将逻辑思维、辩证思维、跳跃式思维、系统思维结合起来综合运用的企业领导人还较少。
5、学习能力尚处于低级阶段
我国自古以来就是一个善于学习的民族，而且青出于蓝而胜于蓝的例子甚多。但是，现在的大多数领导人似乎倒退了。他们在学习中变得茫然、机械化，只知道照搬照套。
6、资源管理能力还有待于提高并且企业对于知识管理和时间管理还处于探索阶段
我国科技型中小企业之所以在技术创新管理上存在以上诸多负债，主要原因之一在于领导者自身素质尚低。因而，有必要对此借鉴中西，提升我国企业领导的整体素质水平。对于苏州市科技型中小企业，同样也存在这样的问题，因此必须加强企业领导的整体素质水平，才能促进苏州市科技型中小企业的良性健康发展。
（二）国内外企业家素质研究以及对苏州企业领导的借鉴
1、西方企业家素质研究成果
自从企业作为一个实体出现以后，国外学术界一直致力于企业领导人的素质研究。他们不断地考察、研究和分析当时成功的以及失败的企业，从中总结出一系列企业领导人所要求的素质。近期企业管理大师们对于企业家素质的见解更是向前迈进了一大步。PeterF. Drucker认为企业家们专注于机会，而不是风险，他们不断创新、关注市场、财务上具有前瞻性，善于组建管理团队。Petersenge指出企业家应进行自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项修炼。TomJ.PeterS提出一个革新型领导应当是尊重员工、赢得信任的人，是一个“不懈地开发人类潜能的建筑师”。理论界的新秀Annabel Becrel更是直言未来的领导应善于处理适应与变革，强于战略规划。Ileigh.A.and May.mard.M在对100多家企业研究之后，提出领导者应具备7项基本能力，即洞察力、首创精神、感召力、参与、应变能力、个性和言必行。通用的总裁Jackwelch在自己实践的基础上，提出领导应具有4E:精力、锐利、激励与执行力。
2、中国企业家素质研究成果
我国在企业家素质研究这方面的研究起步较晚，直到20世纪90年代才真正引起学术界的关注。中国企业家协会和企业管理协会会长袁保华认为，中国企业家应具备五项基本素质:强烈的事业心;能够正确处理职工、企业和国家三者的利益关系;能够不断地提高经济效率，确保企业在竞争中立于不败之地;具有正确决策的能力，实现决策的民主化、科学化;善于调节和解决企业内外部矛盾，调动好各方面的积极性。
近期一些学者的研究成果有:柳卸林认为企业家应懂技术、‘懂管理;分析市场变化;制定战略;善于学习、吸收乃至消化。从事企业创新管理研究的王德禄提出，企业家应是战略家，应具有想象力、创造力、敏感眼光和人格魅力。陈晓剑在研究实际的基础上指出:企业家是工作狂，他对伟大事业十分渴望;具有强烈的竞争精神、与众不同的成就感;激励自己和他人，负责任;具有非凡的想象力。周文岗等在总结西方研究后，提出我国企业家至少必备5个基本素质:思想素质、身体素质、心理素质、能力素质和知识素质。方正的CEO、科学院院士王选，对我国高新技术企业的领导提出如下要求:应用数学基础、亲自动手、正确选题和选择技术、不短视、不求虚名、善于团结人、有拼搏精神、有很强的市场意识和远见。对于苏州市科技型中小企业的企业家，同样应具备以上素质，才能真正管理好自己的企业，促进企业的发展。
四、苏州市科技型中小企业技术创新战略管理模式研究
知识经济的到来、世界经济一体化，企业面临的竞争环境更加复杂多变，企业的竞争已从本地化、国内化走向国际化、全球化，竞争层次也从有形、具体、表面向无形、抽象、深层次转变。越来越多的企业认识到:要想在当今社会中生存和发展，就必须要有自己的、独特的战略，必须形成与环境互动的战略管理。
2001年12月安然公司的破产更是给国内仍然漠视战略管理的企业敲响了警钟。在这样一种激烈的国内外竞争形势下，中国企业必须将战略管理摆在重要位置。
对于战略管理向来薄弱的科技型中小企业更是要重新审视战略管理的作用，加强这薄弱的一环。
（一）技术创新战略管理的发展趋势
随着战略管理理论与实践的发展、伴随着日益复杂、炽热化的竞争环境的冲击，企业战略管理的形式和内容正在发生变化，尤其是企业内部的技术创新战略管理也悄然出现了一些新的变动。
1、战略管理注重核心愿景的导向作用
核心战略愿景是技术、产品、服务等企业战略的基础，它对三个关系企业命运的基本问题做出了回答:企业想去哪里、预期怎样到达那里和为什么相信自己会成功。它己成为企业发展的指示图。企业领导已充分意识到核心战略愿景的巨大作用，并开始着手研究如何发挥和提高其导向作用。
2、战略管理关注战略的未来导向和长期效果
战略是企业全局的、长期的谋划，是企业理想与现实的结合点。企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展变化。过去只关注短期利润的行为己被普遍认为是短视、不可取的，取而代之的是关注企业的长期业绩、滚动和增值能力。众所周知:企业战略管理是对未来的管理，是对企业长期发展的追求。对于这一点，人们己不再是停留在观点的简单接受，而是向前更进了一步，向行动这一高层次迈进。
3、战略规划能力转变为领导力
战略规划要求领导人必须有更长远的预见性。新的战略形式实际上也更趋于领导导向，而不是产品或市场导向。创新战略的制定是一个创新才能的结合过程，它包括共同语言、利用独特能力，以及将集体知识融入共享的目标，这可以说就是领导才能实施的一个过程。
4、战略管理柔性化
决定企业生命力的关键因素既不是规模也不是时间，而是企业的灵活性、适应性、反应能力和快速革新能力。它们正日渐被看作知识经济中战略管理所不可缺少的特性，战略管理的柔性化已成为未来发展的一个趋势。战略制定上出现了一种新的规则一有规则的想象:战略规划上突出强调的不再是组织的才能，而是其能力，即它的适应能力、学习能力、处理不确定性的能力、成长能力、服务能力己及保持弹性而又不放弃其使命或原则的能力。如何保持企业的灵活性与可控性已成为战略管理研究的一个热门课题。
在这种趋势的驱动下，企业战略管理理论和实践中出现了一些新的、值得中国科技型中小企业研究和吸取的技术创新战略管理模式一学习型、变革型、创新型战略管理模式。
（二）学习型战略管理模式
学习型战略管理模式是立足于“预测未来”的一种较适合苏州甚至我国科技型中小企业采用的战略管理模式。相对于传统型企业，学习型组织中，权力的金字塔己经倒塌，组织的形状更像扁平型的网络;企业的战略更适应变化的环境的要求，通过学习和分享思想，适时地对之进行调整;开始强调愿景的重要性，并致力于共同核心愿景的建立与实施;知识、文化、价值观、诚信等无形资产日渐引起组织的关注，并积极地进行建造;在组织中，学习和分享自始至终都被置于企业的中心;对战略的管理不再仅限于领导，员工业己参与其中。学习型组织致力于消除界限、塑造信任和协作，注重营造一种平等、学习、分享、交流的氛围。
在组织中，员工可以获取重要的信息，寻找新的机会并被指望提出解决问题的创造性办法。其信息的分享具有开放性;强调学习以及对未来的投资;不惩罚错误或者失败;创造不断学习的机会;促进探讨和对话;鼓励共同合作和团队学习;促使员工迈向共同核心愿景。这种模式在一定程度上提高了企业的适应性和灵活性。但对企业的学习能力提出了较高的要求，同时，易于致使企业战略的稳定性和连续性的下降。因而，这类模式适于具有较强学习能力的科技型中小企业采用。目前己有一些成功的企业采用这种模式。比如说美国的通用，日本的索尼等。
（三）变革型战略管理模式
变革型战略管理模式是一种“创造未来”型的、弹性较高的战略管理模式，它也比较适合我国科技型中小企业采用。在现代全球化竞争的形势下，成功的企业之所以成功，并不只是在于比它们的竞争对手表现得更好，更在于它们是与众不同的。但它们无一例外地都处于变革的前沿。在这种环境中，预测并不再是战
略管理的全部内容。此时的战略管理应该是如何对变化做出反应，如何随变革的需要而改变，管理应该是适应性的。这种形式的组织较之学习型，更趋于动态化、网络化。它通过预测环境和竞争对手的变化趋势，主动地改变旧环境、创造新环境。它重塑企业愿景，把之提升到企业导向的地位。它也重视企业现有和潜在无形资产的运用，特别强调企业文化的作用。它关心甚至更强调关注识别新兴技术的客户的需要。这种模式认为企业的首要任务之一是适应性。他们没有几个提前决定长期计划，而常常是从底部向上计划，并且几乎每天都对市场运动做出反应。
这种战略管理模式的战略弹性进一步增强;突出了战略与绩效的互动，有助于绩效的提高;提供了潜在的柔性和创新性，提高了对威胁和机会的快速反应能力，降低了成本和风险。但是采用这种模式的风险较大，任何一个小小的战略决策失误都可能使以前拥有的宏伟基业毁于一旦。
因此，它比较适于已有一定实力，有一定愿景基础的科技型中小企业采用。通用公司、惠普公司即为成功地实施这一战略管理模式的企业。
（四）创新型战略管理模式
创新型战略管理模式可谓是前二者的一个混合物。它是一种将“未来与现实相结合”的战略管理模式。它既追求伟大的理想，又追求实际的收益或效果，在二者间寻求最佳均衡点。比起传统企业来说，等级观念在创新型企业中并不明显，地位差异的依据也是不同的。战略管理是一种共同分享的、有所变化的管理。它并不仅仅是高级管理人员才关心的事情，许多不同层次的人员也肩负重任。他们只是在管理和责任的重要程度方面存在一些差异而已。它不仅能较好地适应环境，而且进而也反过来影响和改造环境。企业的愿景不仅仅是企业家的远景，更是员工的未来希望。上至企业家下至基层员工都在为共同的核心愿景的实现而努力。
企业具有强烈的、浓厚的文化气息，他们的定位是有效的响应，而不是永远保留过去。人们认真地对待这些承诺，把它们化为一种共享的内部语言，并运作整个企业以实现这些承诺。所有这些均保证了组织的灵活性和机动性，充分调动企业内在资源的能动性，有利于企业长期、稳定的发展。但它所要求的员工的自组织、领导的能力、企业文化的内聚力，在目前还很难能做到，还尚需一段时日的磨合。因而现在采用这种模式难度还很大。这种战略管理模式到目前为止，还没有那一家公司成功的采用。不过，它对于不久的将来来说，应不失为一种更为合适的战略管理模式。
五、苏州市科技型中小企业实施技术创新战略管理的对策与建议
作为一个老装备工业基地的苏州，近年来，在科技对外开放方面取得一定的进展，但是由于受各方面因素的影响，苏州和一些发达的城市相比，科技开放度还很低，开放水平仍有限，对形式认识不够，也没有沿海开放城市那样得天独厚的条件。但苏州也具有优于其他内陆地区的优势条件，特别是2006年新《公司法》的颁布，有限责任公司最低注册资本三万，更给苏州市科技型中小企业带来了希望。
针对目前我们对苏州市科技型中小企业的了解，本节提出了以下几点关于实施苏州市科技型中小企业技术创新战略管理的建议：
（一）建立更适应和影响环境的创新型组织
在未来知识经济中，权力的作用越来越小，平等沟通的重要性日益增大。传统形式企业既不能适应现代全球化竞争的形势，也不能满足更成功地运用技术的要求。所以必须建立新型的适应能力更强的组织形式一创新型组织。这种组织能够随着环境的变化而变化。它允许这些变化毫无阻碍不经检审地流过组织，相信组织有能力发现秩序。战略管理队伍的主要责任是强化和评估系统的自组织能力，也就是组织的适应能力。组织应更少地关注组织结构，而是把注意力更多地放在使组织成员更有能力，从而参与到适应过程和自组织过程之中。
（二）重视现有资源的积累与利用
企业要想取得战略上的竞争优势，不仅需要充分利用自己现有的和潜在的资源，更要善于积累自身独特的资源，培育其核心竞争能力。企业的资源除了资金、技术等有形资源外，还包括一些无法量化的无形资源:企业文化、知识、信誉、时间以及企业的学习能力、领导能力和员工能力。它们对企业的发展具有不可低估的作用，因而对无形资源的利用尤为重要。
1、建立自己独有的企业文化
文化战略是知识经济时代企业战略中最重要的战略，不断发展的企业文化，对企业战略实施成败产生深刻的影响。所以我国科技型中小企业应根据实际情况，建立战略支持型的企业文化。
2、强化知识管理
随着知识经济的到来，知识已成为重要的战略资源，知识管理也成为科技型中小企业战略管理的一门必修课。科技型中小企业可通过开拓具有本企业特色的技术学习方法、建立知识流动网络和知识处理机构、建立“知识共享”机制，促进隐性知识的显性化。
3、建立弹性监控体系
企业战略是否成功是由实施的成果决定的，而实施成果又直接与战略监控体系相挂钩。所以，监控体系能否有效的运行是企业战略能否成功实施的一个关键。
4、建立企业绩效评估指导体系
(1)建立业绩档案
企业家必须尽早动手准备，建立业绩档案，定期公开市场和详细的财务记录和管理经历。
(2)采用新的业绩评价方法并调整原有绩效评估标准
科技型中小企业应把握时机、适应变化，早日将新的业绩评价方法—平衡计分卡融入企业业绩管理。
(3)通过指标的不断修正来调整绩效考核的重点
在业绩评价中引进主要面向未来的非财务指标，比如:顾客与员工满意度、战略目标、创新能力等。随时评价指标体系的适用性，并加以调整。
未来的世界是不可预见、无法计划的世界。在这个世界里生存的企业必须经受住四大转变:企业优胜劣汰的速度加快;顾客更善变;员工的价值观发生重大改变;时间将成为企业未来的最重要素。在这个多变的世界，成功的企业更似一个有机体，是一个无边界的、会呼吸的组织。其组织结构更精干，更趋于扁平化。组织形式可能是介于等级型与网络型之间的一个混合物。在这个有机体内，很多东西都发生了改变，唯一不变的是重视战略、重视顾客。不仅仅是苏州市，我国的科技型中小企业己到了该动起来的时候了。
参考文献
1、陈乃醒，《中国中小企业发展与预测》，民主与建设出版社，2001；
2、秦言，《中国小企业》，中国计划出版社，1998；
3、李仁，《创新时速与竞争之道》，中华工商联合出版社，2001；
4、彼得·杜拉克彼得.杜拉克，《创新与企业家精神》海南出版社，2000；
5、顾强，《中国产业集群》，机械工业出版社，2005；
6、赵君铎，《大型电视系列节目—创业的故事苏州》苏州出版社，2004；
7、马稀，《高科技小企业的技术创新优势》中南财经大学学报，2000；
8、迈克尔·科索马罗，理查德·塞尔比，《微软的秘密》北京大学出版社，1996；
9、柳卸林，《企业技术创新管理》，科学技术文献出版社，1997；
10、杨生华，《中国创新求存》，花城出版社，2000；
11、王德禄，《中国高新技术大公司战略》，山东教育出版社，1999；
12、柳卸林，《管理范式的转变—从生产型到技术创新型》，中国软科学，1997；
13、赵弘，郭继丰，《知识经济呼唤中国》，改革出版社，1998；
14、张维迎，《WTO之后，中国企业靠什么》，北京大学出版社，2002；
15、石定环，《中美高科技中小企业发展与知识产权保护》，《中国科技产业》2001, 12 (5) :13-14；
16、李志远，《科技型中小企业搭乘直通车》，《中国高新技术产业导报》2001, 6 (4) : 24-28.；