一、国内啤酒行业在营销渠道管理的现状分析4
二、现代经销商营销渠道管理的发展趋势5
三、国外啤酒行业在营销渠道管理系统的实践分析6
1.AB公司构建的营销渠道管理6
四、文献综述8
1.供应链管理理念的发展历史和演变过程8
2.信息系统如何提高营销渠道管理水平9
1)支撑现代物流业的发展9
2)支撑对渠道的控制管理11
3)支撑渠道中资金流运作11
4)支撑以客户为中心的管理模式12
五、中国啤酒行业在营销渠道管理系统的实证分析13
1.青岛啤酒学习AB公司经验，构建营销渠道管理系统的实践13
六、结论与建议14
参考文献16
内容摘要
目前，西方发达国家已经实现了经济的高度社会化、市场化、现代化，市场商品的极大丰富和高质量化为企业市场营销的运作提供了充分的物质基础和前提。我国企业的营销管理的运作水平与运用程度与发达国家相比，在经济环境、文化环境、社会环境、营销观念等方面都存在较大差距。我国企业的营销策略和手段还相对落后，对西方理论界先后提出的一些营销策略还未能借鉴和吸收。
本文从供应链一体化下的营销管理的内容入手分析了供应链一体化对营销管理的影响，即在营销管理方面通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值价值，从而达到加强企业竞争力的目的。
关键词：供应链 价值链 企业流程再造 生产资源计划 企业资源计划 高级排产
企业竞争力与供应链信息系统的战略应用
国内啤酒行业在营销渠道管理的现状分析
随着外资的大量涌入和人民生活水平的提高，中国的啤酒消费市场正在持续的升温。国内大大小小的啤酒酿造企业也进入了战国割据时代。由于啤酒产品同质话的现象严重，营销渠道的管理成为激烈的市场竞争中尤为重要的一环。随着管理水平的提高和竞争的加剧，国内啤酒行业营销渠道模式也发生了重大的变化：
营销渠道扁平化
传统的啤酒销售渠道中间环节较多，存在着一批商下面多级批发商共存的现象：厂家--一批商――二批商――三批商－－...－－终端――消费者，而当前的形式下，越来越多的啤酒企业选择了扁平化的渠道管理方式：厂家――一批商――终端――消费者甚至是厂家――终端――消费者。市场竞争尤其是终端竞争的加剧，对企业物流速度和终端控制力提出了更高的要求，实现渠道的扁平化是企业的必须选择。一方面实力强大，观念超前的一级经销商更加重视终端营销，
主动地压缩中间渠道环节，直面终端，缩短了渠道链；另一方面啤酒企业终端意识不断增强，在当地或临近市场利用资源优势，大力发展直销业务（比如青岛啤酒在青岛市场、燕京啤酒在北京市场、三得利啤酒在上海市场等），使一大批质量型的终端牢牢地控制在啤酒企业手中，一些开发难度大、投资费用高经销商不愿意或没有能力开发的终端也被啤酒企业逐渐拿下。啤酒企业直接掌控终端市场，渠道结构更加扁平化。
营销渠道多元化
由于啤酒行业企业管理的水平不足，而且渠道的扁平化需要啤酒企业投入大量的人力物力建设直销渠道，扁平化的渠道营销模式甚至直销往往只适用于厂家所在的地区或者一些大城市。对于广大的农村市场以及二三线城市，原有的多层次销售渠道往往能发挥更大的作用。因此，现阶段，整个啤酒行业的营销渠道都是走直销与代销相结合的方式：在大城市和啤酒企业当地采用直销为主的销售渠道，而在广大二三线城市和农村，由多级批发商和终端共同组成营销渠道。
营销渠道专业化
以往啤酒行业的一级批发商有两个显著的特点：
一是经营多元化，往往同时经营多种烟酒副食，主要靠批零差价来赚取利润，但基本不直接面向终端销售；二是大批发商往往同时经营多种品牌的啤酒，毫无品牌忠诚度可言。
随着营销渠道管理的加强，目前啤酒行业对于一级批发商提出了更高的要求，专业化，规模化程度越来越高。大的批发商往往只经营单一品牌的啤酒，有利于啤酒企业更直接的接触市场，预测销售和降低营销风险。
现代经销商营销渠道管理的发展趋势
营销渠道管理并不是单纯的物流管理，销售学家斯特恩和艾尔.安塞利对营销渠道所下的定义是：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。营销渠道管理实质上是供应链末端的综合，既有正向的物资传送，又有逆向的信息反馈和资金回笼管理。
营销渠道通常有两种结构方式，以制造商为主导，或者以零售商为主导。以制造商为主导的营销渠道，销售终端通常由制造商直接投资或参与组建（例如制造商投资的品牌专卖店、零售网点、全权代理商或者直接寄售的渠道），制造商完全掌握各环节的定价和利润分配权利，执行从生产商直接到消费者的直销模式。
以零售商为主导的营销渠道形成，通常是零售商的自发行为，是市场自然发展的结果。零售商的各种主流业务所构成的营销渠道包括诸如百货店、超市、便利店，承担区域市场内产品分销的角色。在供应链的末端，负责承担解决分销的三个基本矛盾：生产与需求的产品数量和品种不同的矛盾、生产地与消费地不同的矛盾、生产与需求时间不同的矛盾。他们负责把多家制造商的产品进行专业分类和向消费者提供产品信息，辅助消费者选购，并协助完成从生产厂到最终消费者的物流传递。各级批发商和零售商自身所有的仓储空间像江河上的储水库，有效平衡物流运输和供应周期与客户购买的时间差问题。随着商品流通行业的兴起和快速发展，以零售商为主导的营销渠道有进一步加强的发展趋势。
以制造商为主导和以零售商为主导的两种营销渠道模式相比较，前者的优势是由于对销售终端执行标准化管理可以保持企业品牌形象，通过减少销售和流通环节而控制零售成本，对销售终端具有高度的控制能力，快速掌握市场销售信息。但它的劣势是投资大，建设周期较长。而且最为致命的弱点是由于销售终端与制造商品牌紧密结合，品种结构单一，当制造商品牌出现经营风险时应对危机的抗压能力较差，容易出现崩盘现象。例如06年下半年在国内出现的SK-II被查出含镉事件中，各地的SK-II专售店一夜间遭遇退货狂潮，纷纷停止营业，元气大伤。
而后者的优点和缺点正好与前者相反。经销商与制造商之间只是松散的交易关系，即使有销售合同或协议，也不能保证零售商忠实地完成销售任务，也难以平息经销商之间的摩擦或劣性竞争。事实上，绝大部分企业所面对的，往往也是两者结合的营销网络。
在早期的销售实践中，营销渠道管理仅作为销售策略的一个分支，许多企业通常是考虑了产品设计、组织生产、销售定价和促销等各种因素之后才开始关注营销网络的建设，而且主要的资金和精力也仅仅集中投入到直销网络或者分销网络的上层批发商。由于缺乏的专业人员和手段、为解决与经销商之间博弈关系等因素的限制，企业对分销网络下层批发商的关注程度相当有限。
不过随着近年来产品同质化竞争的越发激烈，致使许多企业以往在产品研发、品牌效应等方面的竞争优势逐渐被削弱，自身成本的可压缩空间所剩无几，产品单位毛利率越来越小，为了满足可持续增长的经营压力，企业唯有将竞争的重点转移到借助现代互联网技术的应用和普及，节约流通环节的费用，加大对营销网络的管理力度，重新塑造企业的核心竞争力。
同时，随着市场竞争的日益激烈，谁掌握了销售渠道的终端，谁就掌握了消费者；谁越接近消费者，谁获得的利润越高。因此无论是国内还是国外，都逐渐形成了诸如沃尔玛、家乐福、麦德隆、国美和苏宁这样的综合性或专业性的零售巨头，这些中间商经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络、运作效率和专业化水平极高；一方面对制造商的议价能力也越来越强，另一方面不断地挤占制造商的资金，使得制造商的生存压力越来越大。无论企业是采取力争摆脱经销商的反控制或者实现与经销商的共盈发展策略，都需要企业采取新的营销渠道管理策略，在集中资源于自身核心业务的同时，需要通过利用经销商的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。
国外啤酒行业在营销渠道管理系统的实践分析
AB公司构建的营销渠道管理
在1997年以前，美国啤酒行业在利用信息技术方面一直落后于其他行业。像他们在中国的同行一样，百威的经销商和销售人员每天完成他们早已熟悉的常规工作，手中是一大堆发票和订单，然后晚上他们还得加班将这些数据输入电脑，最后打电话给酿酒商下最后的订单，而且通常是他们自己将这些日常数据到了每个月底汇总，然后再凭自己的能力去分析市场，看看究竟现在的市场上哪个啤酒品牌最受人欢迎。到了1997年，百威首先打破了这一常规，新上任的公司董事长奥古斯特·百威发誓要将百威转变成挖掘消费者型态和特性的行业领头人。这个“第一个吃螃蟹的人”的第一步，就是改变了大多数酿酒商们利用网络试探市场信息的办法。百威开始修改和手下的经销商们的合同，将经销商们必须帮助公司收集市场信息资料这一责任清清楚楚地写进经销合同，要求所有经销商提供关于手下的零售商们是如何分配他们的货架空间给各个啤酒的品牌、哪个品牌拥有最醒目的货架等方面的信息。
最初，经销商们还是需要自己去寻思出用怎样的办法收集这些信息，以及怎样将信息传递给百威公司，后来由于很多人都使用Excel表格来传递数据，随着时间的推移，已经很难管理，百威公司于是和一家软件公司合作，自己研制了一个软件，将经销商们的数据收集工作统一化，也简化了他们的整合数据工作。公司和他的经销商们都逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集产生了双赢的效果。
2003年，AB公司在美国的销售收入达到令同行艳羡的160亿美金，市场占有率冲破50%大关，这在一个经济明显低迷、气候十分反常、联邦政府对酒精摄入量的限制越来越严、对酒业抽税越来越重的年代，实在是一个令人惊叹的表现。面对这个成绩，百威的主要竞争对手不禁唏嘘不已、自叹弗如。除了百威在市场上挥金如土的广告投入以外，AB公司从美国市场传统三强脱颖而出，最主要的是它那另竞争对手望尘莫及的强大的营销渠道系统。
百威公司在2002年的年度报告中给投资者的信中特别讲到：“如果没有勤勤恳恳工作的百威员工们和行业中最好的销售渠道和酿造网络，我们是不可能取得这样的成功的。我们的600多个经销商在整个行业中是接受过最完善培训而且是最投入的一支销售队伍。”也就是说，AB公司借助BudNet系统，与全国600多个经销商紧密合作，充分利用经销商的资源实现整个渠道的共同协作，形成其它竞争对手所不能模仿的核心竞争力。
百威公司对BudNet的重视和投入程度，可以通过以下与国内著名的青岛啤酒的对比的数字说明：
产量
(万千升）
主要生产厂数量
年纯收入
(亿美金)
生产工人
信息系统维护人员
AB公司
1500
10家
约 24
5000人以下
2000人以上
青岛啤酒
400
50多家
约 0.38
20000人以上
140人左右
（资料来源：青岛啤酒股份公司信息部，青啤信息化2005年度工作汇报 ）
从上面的数据可以看出，AB公司的人均产量和人均纯收入压倒性地超越了青岛啤酒，但其信息系统的维护人员的数量却远远地多于青岛啤酒。除了每个生产厂有10个左右负责自动化管理和ERP系统技术人员以外，其余的信息系统维护人员主要就是负责BudNet的运作。当然，这里面只有极少数是负责软件开发的工程师，其余的都是负责协助各地的经销商收集和整理经销商渠道信息，并进行深度的数据挖掘和客户分析。
那么，BudNet是如何运作的呢？概括说起来，其流程如下：
AB公司的销售代表使用手掌电脑或手提电脑接受新的销售订单，同时采集竞争者的营销动态；
AB公司的供应商将所有零散的数据归拢整理，每天不间断地传输给AB公司总公司；
AB公司的品牌经理们开始分析这些收集来的数据；
AB公司品牌经理们及时调整策略，同时向各大配销商发出新的行动指令；
配销商们连接到BudNet，获取最新的情况；
AB公司的销售人员根据公司和配销商们的建议重新布置产品的摆放并且及时周转商店中的存货。
归纳起来， BudNet系统的主要业务功能包括：
从终端收集滚动的销售预测，一般以两天到三天为一个周期，通过经销商汇总平衡后，转化成AB公司的包装生产计划和物流发运计划。该销售预测具有较高的准确性，等于为工厂的生产计划提供了3天的提前期，较好地缓解了啤酒生产中酿造阶段和包装阶段的计划周期长短不一的矛盾。
收集竞争对手其他品牌的市场销售信息，制定有针对性的促销推广方案。
了解终端客户的消费习惯，分析极为细分的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向。这个也是BudNet系统的核心价值所在。
BudNet系统包含了一个庞大的数据库，甚至包括了和美国国家人口系统的接口。通过这个数据库，可以查询到每一个消费的详细情况，包括顾客购买的数量、金额、渠道、同时购买的其他商品等。
通过对海量的数据进行分析研究，百威啤酒确定了啤酒消费的主要消费群体是35岁以下年轻的拉丁裔白人，针对目标消费群体，百威在口味研发和包装设计，广告设计及投放等方面做出更有针对性的调整，使百威啤酒的销售量连年增长,稳居美国啤酒市场的第一位。
文献综述
供应链管理理念的发展历史和演变过程
供应链管理理论（SCM, Supply Chain Management）由波特的价值链管理理论（Value Chain Management）发展而来。价值链理论指出，所有企业的内部职能部门的所有业务流程运作，从原材料采购、生产到销售，按照单项任务或者单个工作划分为相互独立又相互关联的基本环节，从物资价值变化的角度可以把这些活动划分为两类：增值活动和非增值活动。哈佛大学的哈默博士于1990年提出的企业流程再造（BPR，Business Process Reengineering）指出：企业的使命是为顾客创造价值，能够为顾客带来价值的是企业流程；企业的成功来自于优异的过程业绩，优异的过程业绩需要有优异的过程管理。其核心就是对企业的所有活动进行分析，尽量削减非增值活动，使企业整体运作更具效率。
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。但现代工业的高速发展导致社会分工越趋明显，从原料开采、各级加工生产、产品运输、批发、零售等各个环节，均有不同的独立企业负责专业化运作。在传统的市场竞争法则中，零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，一方的获益往往是另一方的让利，以一种“互为成本”的关系存在。
但是，单靠产业链中某一个企业内部各职能部门间的效率提升，难以应对日益激烈的全球化竞争、快速变化的顾客需求和产品生命周期不断缩短。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过产业链联盟来增强竞争实力。沃尔玛对其在美国的供应商产业链改革的成功改造，为学术界证明市场竞争在整个产业链协作的基础上进行，竞争优势将可以由整个产业链所共同分享。实现产业链中所有企业运作效率最大化的共同需求，催生了一体化供应链管理理论。
一体化供应链把供应链的范围从企业内部扩展到整个产业链，不仅仅包括了企业本身，还包括他的上下游企业，顾客，零售商、分销商，供应商等。将他们看成是一个整体。对于整个产业链的物料流、信息流和资金流进行统筹管理。相对于早期的企业内部供应链理论，一体化供应链更强调的是企业之间的合作与协调关系。
根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。
在一体化供应链理论的具体应用层面，本人认为主要有两大技术分支：协同生产计划和营销渠道管理。
协同生产计划是一体化供应链的最早应用，通常由产业链下游、规模最大的企业牵头，将该企业根据所掌握到的市场需求信息分解为该企业的终端产品生产或销售计划，根据上游供应商的生产能力和库存量，层层分解并发布成为上游各企业的生产计划或采购计划，以信息替代库存，实现整个产业链的设计、生产、检测、包装、运输等环节的共同协作，增强整个产业链对市场需求变化的适应效率。JIT零库存管理、戴尔的直销生产等均是代表。
但是，绝大多数的现代生产企业通常不直接面向终端客户销售，他们的产品是通过各级专业的批发商和零售商等流通领域推销给消费者。与企业上游的供应商不同，各级批发商和零售商通常地域分布广泛、数量众多、与企业之间的依存关系不明显。因此如何快速、准确地收集市场的需求信息，与第三方专业物流公司紧密协作将产品快速交付给消费者，协调各级批发商和零售商的利益分配，促进企业外部销售网络的协调发展，则成为营销渠道管理的主要目的。
信息系统如何提高营销渠道管理水平
随着现代信息技术的飞速发展，一大批诸如条形码识别技术、终端销售结算系统（POS）、全球卫星定位（GPS）、电子自动购货（EOS）、电子数据交换（EDI）、自动补货(CAO)、预先发货通知(ASN)、厂家管理库存（VMI）等各式各样的现代技术手段涌现，为现代营销渠道管理提供了无限广阔的发展空间。
信息系统对现代营销渠道管理的支撑作用体现在以下几个方面：
支撑现代物流业的发展
传统供应链理论中，物资流动是供应链中实现价值转移的最主要方式，而研究供应链的重点则在于如何保证物资更加快速通常的流动。而后期的一体化供应链的物流管理的精髓则是以信息代替库存，以整个供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。
具体地说，就是以虚拟库存替代实际库存作为生产和发运计划的计算依据。信息化的虚拟库存替代实际库存，其优势以及信息系统的支撑作用体现于：
虚拟库存跳出了现有仓库物资数量的局限，根据将来的物资需求量、生产补充能力、生产或发运提前期和完成周期、物资的保质期和保险期、将来的预计消耗量及最小安全库存量等多种逻辑因素，预测出将来某个期间“需要”库存数量，以此作为依据推算出生产或补充计划，降低企业备货的随意性。但每个单一企业涉及到的物资数量上千上万，每个物资都有多个计算参数及相互的约束条件，单靠人工计算是无法保证计划的精确度、及时性和全面型，更难以解决多个单元间相互约束的计划协同难题，必须借助“生产资源计划(MRP)”、“企业资源计划(ERP)”、“高级排产(APS)”之类的大型计划系统，依靠计算机系统的快速计算能力和严谨的逻辑思考（仅指系统可考虑的各种限制参数），在可接受的时间内计算出有指导意义的生产或发运计划。
虚拟库存跳出了现有物资形态的局限，根据理论生产周期和运输时间，将供应链中上游物资形态（例如原辅材料或者中间产品）转化为将来可得的下游物资形态（例如产成品）。对整个供应链的物资补充计划中，物资不再以静止的单点形态存在，而是以变化中的线状形态存在，企业考虑的是物资的“将来可补充的品种”，而不是“现有品种”。由于生产（或者是发运）过程仍未开始或者未结束，上游物资的形态只是被“假设”为下游物资形态，可以通过调整中的“假设条件”来快速推断出多种的结果模型，从中选取最优组合。因此，只要企业可以在下游物资形态固化之前，快速地获得和更新这些“假设条件”，就可以重新调整下游物资形态的最终结果。但是这些“假设条件”往往是一些外部的不确定因素（例如消费者需求量变化、天气变化等），其预测周期非常短暂，收集难度极大，人工收集和处理的周期和效率远远不能满足企业的需要，必须要依赖信息化系统来完成数据的标准化和收集整理工作。
虚拟库存跳出了单个仓库、单个企业的局限，供应链中每个环节关注的库存重点，都不再是该职能部门、或者该企业自身所有的物资，不再以“所有权拥有”作为获得“可调用资源”的唯一判断标志，实现了 “大仓库”、“大物流”的概念。单个企业通过信息化技术实现与其上游或者下游的业务单元实现联网，可以在物资被购买之前，后者已经被销售出去之后，仍可以作为“可调度资源”，增强了计划的前瞻性和可信度，将物资扩散在运动中的供应链上，尽量避免仓储囤积所造成的物资停顿，减轻了企业的资金压力。例如厂家管理库存（VMI）系统，可将供应商仓库作为企业“虚拟仓库”的一部分进行统一调度。
上节已经阐述，营销渠道管理实质是供应链管理的一部分，而供应链管理理论中所倡导的三流合一（物资流、资金流和信息流）的运作模型，同样也适用于营销渠道管理。除了保证渠道运输顺畅以外，现代营销渠道物流管理另外一个重点就是产品从企业销售出去以后，从各级批发商到终端的物资流转过程以及地域分布，干预和调度产品的流速和流向。其“产品库存量”的概念也不仅局限于生产厂或中转仓库中的成品数量，而是包括了将来可生产、运输途中、渠道流通中等多组织、多层次、多级别的立体模型。
另外，现代专业物流业的发展，出现了生产和流通企业物流外包的现象（即第三方物流），这样可以帮助生产企业提高其核心竞争力和降低成本。第三方物流企业通常同时承担多家生产企业的物流发运工作，如何获得客户的发运指令，如何根据客户的最低需求时间、以最低的运输成本、安排最便捷的运输路线、安排运输车队、组合多种产品或者不同企业的货物统一配送，如何向客户反馈运输结果等专业化程度较高工作，都需要计算机技术辅助完成。现代物流业最新的发展方向之一就是实现电子配送，就是以多个企业之间现有的基础设施、信息系统、网络技术，对订单管理、呼叫中心管理、在线信用检查和信用卡处理、库存管理、储运、以及利润的使用和分配等活动进行综合处理。
目前营销渠道管理的物流实践方向，是以信息流带动物资流的运作，以快速的“虚拟库存调度”指导实际运输。
支撑对渠道的控制管理
营销渠道管理的最大特点就是跨组织管理。在每个营销网络中众多的节点，每个节点都是独立运作的个体。同一个渠道中的成员有一些共同的目标，如他们有共同的终端服务对象，他们都要使渠道的运行更有效率和更有成效、他们都希望通过专业化与合作提高自己的竞争力。但每个个体的成员还有其独立的目标，如他们自己的市场定位、销售目标、利润目标和发展目标。不同层次的渠道成员的独立目标不近相同。上游渠道成员的目标通常强调远期利益，例如提升市场占有率、品牌塑造、产品结构优化、价格控制等方面，而下游渠道成员往往以关注短期目标为主，例如当月利润、出货数量等。渠道成员的独立目标之间存在矛盾时，作为整个渠道的主导方就有责任协调个别渠道成员的独立目标，使其与渠道的共同目标保持一致。
现代信息系统为渠道主导者在目标制定和执行的层面上提供帮助。例如借助信息系统，可以从各级经销商中收集销售计划和品种结构，汇总整理后与企业的经营目标比较，协助经销商进行调整。另外，借助信息系统收集经销商的监控经销商的库存结构、销售量、销售价格、品种结构、市场费用投入等实际执行情况，快速判断异常，增强执行过程中干预的能力。
支撑渠道中资金流运作
由于构成销售渠道的通常是独立核算的企业，当物资发生流动时，必然符合到会计和税务方面的相关法规要求。实现资金流的协调统一，比物资流和信息流的难度要大，但这却往往需要花费传统网络管理人员的大量精力和时间。现代营销渠道管理系统在实现交易信息化之后，在统一的平台上实现财务自动结算，控制渠道资金积压和监控市场费用的投放。
现代营销渠道管理通常都是基于大型的电子交易平台上构建的。在这个电子交易平台中，渠道上任一环节的供销双方的交易数据，包括货物品种、数量、价格、运输费用、折扣等数据都储存在交易系统中，伴随着物流实现的反馈信息自动为买卖双方记录结算信息。结合终端销售结算系统（POS）和电子数据交换（EDI）技术，最新代的渠道管理系统具有与银行等金融机构的自动接口，可以在交易发生之前自动完成资金审查和预扣，并在交易技术后自动完成资金转帐。特别是对于第三方物流和进出口企业，涉及到不同的运输工具、运输里程、运输路线、配送方式和多币种折算，交易金额的计算通常较为复杂，借助电子交易平台可按照预先设定的程式完成计算，极大程度上减少人工操作的工作量和错误率。
现代营销渠道系统管理的是一个“虚拟库存”，包括渠道中各级经销商和终端的仓储量和在途运输的数量。通过营销渠道管理系统，可实现在产品销售之后的统一调度，充分利用整体的仓储空间以适应区域市场的变化需求。例如某企业原来在A市场的一批经销商某种产品缺货，但在附近B市场的一批经销商有充足的仓储。按照国内多数增值税法规定，货物出厂就必须缴税，也就是说B市场货物的所有权已经属于该市场的一批经销商，也就是说如果从B市场调货到A市场将涉及到复杂的交易计算。通过渠道管理系统可以自动完成或简化这些资金交易，方案一是将B市场一批经销商在途或者仓储的数量调拨给A市场，在将来给A市场虚拟补货的时候再调拨给B市场，由信息系统负责记录和完成复杂的资金计算关系。方案二是直接由A市场的二批客户到B市场的一批经销商中提货，由信息系统自动完成A市场的二批客户到B市场的一批经销商结算关系，并自动登记A市场一批经销商的销售业绩，从而规避税务风险的同时又满足了销售业绩考核的目的。
现代营销渠道系统在资金流向的管理方面，处理注重基础的交易计算以外，还需要负责监督市场费用的投入和控制利润分配。现在市场费用的花费，通常是渠道上各环节共同投入。渠道上游企业除了自身的销售队伍、广告投入、促销品等费用开销以外，还需要协调渠道游企业自身的促销员、市场活动、宣传广告、市场开发等各种资源的投入。而渠道上游企业对下游企业的让利部分，往往是提供给下游企业的市场费用开支所用，因此渠道上游企业需要确保下游企业真实有效投入了这部分费用。信息系统在协调渠道各级企业的费用开支上具有不可替代的作用，使得渠道上游企业的管理半径扩大到下游，甚至到终端，从市场费用的预算计划制定、审批、执行的各个层次进行实时的监督，充分调动渠道下游企业的各种资源，为我所用。
现代营销渠道系统的另外一个核心内容是业绩考核和销售奖励。每一笔物资交易的记录被电子化储存之后，通过信息系统可以实时、快速地提供多维度分析和统计报告，渠道管理者可以从经销商、终端、产品、地域、消费对象、销售时间、计划执行率、市场占有率、费用投入比率、利润完成情况等多种维度综合分析，与目标计划进行比对，确定渠道各成员的业绩完成情况，为制定和执行销售奖励政策提供直接依据。
支撑以客户为中心的管理模式
类似子配送系统、网上虚拟商店、在线订单系统、客户关系管理（CRM）系统、数据仓库（Data Warehouse）等新型营销渠道管理信息系统的诞生和逐渐繁荣，实现了直接面向终端消费者的营销渠道管理模式，营销渠道被尽量的压缩，甚至出现了B2C和C2C等直接对终端消费者的交易模式。
营销渠道的各个成员都要求必须以客户需求为中心，组织和开展各项工作。客户满意度是衡量价值的标志，营销渠道管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过销售渠道运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在营销渠道的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行渠道业务流程重组。
现代营销渠道系统注重市场信息的反向流动，特别是客户售后反馈和客户需求分析。从市场费用投入的角度，开发一个新的消费者的成本，远高于吸引消费者重新购买的成本，因此现代营销不只关注如何把商品销售给消费者，还关注消费者在使用商品后的感受和售后服务的评价。信息管理系统在市场调研信息收集和售后评价信息收集方面，凭其庞大的数据储存量和高度的计算能力，具有无可替代作用。例如，许多渠道管理系统与呼叫中心系统结合，用客户打分、声波分析、通话时间长短等技术统计手段、可以直接获取客户对售后服务的综合评价。
另外，利用数据仓库（Data Warehouse）技术建立的庞大客户数据库，可帮助企业分析不同地域、不同行业背景、不同文化和教育程度、不同年龄层次、不同性别消费者的消费习惯，细分消费群体，最终锁定利润最高或者增长最快的目标市场，并研究出最有效的营销策略。
中国啤酒行业在营销渠道管理系统的实证分析
青岛啤酒学习AB公司经验，构建营销渠道管理系统的实践
百威的BudNet不仅仅给啤酒的经营链带来生机和活力，同时它还改变了整个啤酒行业的运作机制。可以说，百威的智能化分销网络正在啤酒行业乃至整个饮料行业中掀起一场静悄悄的革命。中国的企业应该从中汲取一些有益的经验，通过利用信息技术和信息系统将过去零散的销售渠道整合起来，真正意识到并发挥出数据收集、数据挖掘等智能化手段在市场营销和经营管理当中的巨大威力。
青啤渠道管理系统总体框架
在营销渠道管理系统中由预算、日常业务管理、分析三大平台构成。其中在日常业务管理当中又涵盖了多个管理模块，其中以协议店管理为主要管理环节，同时还包括经销商管理、促销员管理、促销品管理、综合费用管理、竞品销量和促销情况管理。这些日常业务管理模块相互衔接和关联，如协议店管理和促销员管理都需要共享经销商管理中的经销商档案信息（一批、协议店和促销员档案信息）。协议店产生的费用、促销品费用、促销员费用和其他综合费用又汇总形成整体的综合费用信息。。
通过青岛啤酒渠道管理系统，实现现有ERP系统的向纵深延伸，构建一个公司和办事处共享的信息平台。通过办事处在业务平台中进行的日常业务信息操作，记录具体的业务信息，公司总部对业务进行审批和预算监控。系统通过设定的规则和方式，对数据进行筛选、分流，形成公司总部各相关部门需要获取的数据信息， 然后公司和办事处可以各自通过分析平台进行自主分析，获取各自所需的数据结果。还可以通过和预算平台中的销量和各项费用预算的对比，了解实际和预算的差异。
总体业务流程框架
渠道管理涉及到多个业务流程，其中包括：预算管理、协议店管理、促销品管理、促销员管理、综合费用管理、竞品信息管理等。各个模块都涉及到办事处和公司总部相关部门，其基本操作流程如下图。具体每个流程的解决方案在各自模块中进行详细阐述，具体内容请参看具体解决方案。
经销商管理：支持经销商档案建立，经销商网络架构搭建；提供经销商进销存管理；分析渠道上各级价格、费用、利润情况，有利于对总总体上监控所有渠道经销商。
预算管理：延销量计划和费用预算两条分支去展开，实现销量和各项费用在线提报、审批。销售计划管理方面涵盖年度销售计划、月度销售计划、滚动计划和周计划；通过系统计划模块可以在线跟踪各个办事处、各个片区计划执行情况。费用预算方面包含直接费用和综合费用的年度预算和月度预算管理，可以实现综合费用年度预算实时控制，满足不同层面（办事处和总部）在线查询当前综合费用年度余额，有利于费用管理的透明化；
协议店管理：实现总部、办事处共享同一套管理台账，通过不同的安全性控制，让各个层面都可以查看自己的数据，减少不同手工帐核对的烦琐工作；在协议申请、审批、兑现、追加流程关键点上设定了可用余额控制点，总体上控制办事处年度预算可用余额，明细方面可以控制每张协议的可兑现金额；系统提供及时在线更综协议店销量完成率和费用实际发生；在协议管理功能上通过定义兑现规则，系统可以计算协议可兑现物品明细，该功能应用在协议追加和兑现规则上，帮助用户及时了解由于追加协议和改变兑现规则而引起的协议费用变动，为协议费用明细管理提供有力的依据。在兑现方面，系统自动计算每张协议可兑现的物品明细，一旦办事处不在该范围里做兑现，系统及时准确的记录实际兑现的量差和价格差异，大大减少了人工核对兑现结果的工作量；总部还可以通过从总公司角度、从办事处角度或者单独去查看某个协议店、某个品种的盈利情况来调整各个层面的协议策略。
促销品管理：实现促销品采购申报、审批、费用兑现整个流程管理。跟踪促销品申报和领用。控制促销品库存（通过现行的规则设定采购提示）。最后形成各个办事处促销品费用整体情况。
促销员管理：管理促销员档案信息，促销员和协议店关联控制。实现促销员销量统计、提成和费用统计信息。实现促销员和所在协议店销量对比分析。
综合费用管理：实现从综合费用上报、审批、兑现整个业务流程。结合协议店管理、促销品管理、促销员管理形成整体的促销品费用信息，从而可以针对办事处进行分析各项促销品的投入、兑现以及和预算的对比。进而和销量、直接费用结合形成单店、单品的盈利能力分析（不含直接费用和综合费用的利润分析）。
竞争产品信息管理：实现竞品销量和促销力度等信息收集，通过报表进行各种不同角度进行本品和竞争产品的销量统计分析。
价格链管理：实现从工厂成本价到销售公司采购价到开票价到一批出货价等一系列的价格段分析，查看在各个环节预留利润情况，为公司进行价格调整提供一定依据。
分析平台：采用专业的分析工具，实现公司和办事处的自主分析。建立一套相对固定的分析模板进行日常分析使用。公司和办事处人员可以根据各自特定需求，进行各种分析表格的自定义，满足个性化分析需求。
结论与建议
本文主要通过国内外通过对国内外啤酒行业渠道管理的模式进行分析，阐述了信息技术在渠道管理方面起到的巨大支撑作用。
通过在渠道管理方面实施信息系统，对营销渠道建设和管理起到了多方面的作用，包括：
通过渠道管理系统实现信息高度准确。原来因为没有足够信息支撑，数据统计和分析往往只局限于销售区域的整体宏观的信息，无法轻易的得到各个小区（片区、区域定格）的准确数据。通过渠道管理系统，把数据管理前端靠拢，形成信息从协议店－经销商－小区－销售区域－公司总部这样的一个由小到大的逐层嵌套的信息链。只要这些明晰数据能够收集上来，就可以通过信息平台进行各个层面上的分类、汇总分析了。公司在进行分析时，也就可以跟踪到每个协议店、单品的盈利情况、或者经销商、片区的盈利能力情况了，继而汇总到公司层面，形成公司整体盈利情况。同时也可以跟踪到单点（单个协议店、单个经销商、单个小区）的各项销量、费用的明细分析。实现各项预算和实际对比。而各项内容又相互关联，只要抽取某个环节作为节点，相关的信息也可以随之进行分析。
通过渠道管理系统实现信息透明化和高度共享。原来整个营销渠道没有共享的信息平台。很多信息只能通过传真和电话传递，一些简单的信息往往也需要进行多次沟通才能获得。通过渠道管理信息系统构建的共享平台，整个营销系统的数据信息就可以覆盖到所有网点，同时加以渠道的各种销量和费用信息的补充，使到这部分数据更加充实，营销分析人员可以直接在这些数据中进行获取和分析，各取所需。原来营销分析人员总要重复提报相同的数据满足不同部门需要，现在只要数据一次性提报，就可以重复使用，从而大大减小重复操作的工作量。
通过渠道管理系统增强信息预见性。市场情况的发生大部分不是突然形成的，而是通过一定的时间积累而成。原来缺乏信息支持时，往往等到情况到了足够大的时候才被发现。通过渠道管理系统完善信息收集和存储，就可以对一些情况进行时序性的分析，这样可以通过一些变化的趋势，通过参考历史数据利用一些预测方法，可以对产品的营销趋势做出分析和预测，这样就可以对一些可能发生的情况进行预先准备和处理了。
综上所述，通过渠道管理信息化，企业的营销渠道可以实现信息的高度准确，透明共享，而且可以利用快速可靠的信息对企业营销进行分析和预测，提高企业快速响应市场的能力。
所以，为了提高企业竞争力，必须做好企业的营销渠道管理，而要更好的管理好营销渠道，利用信息技术搭建营销渠道管理信息平台是重中之重。
参考文献
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