图3-3波士顿矩阵图
通过销售增长率和市场占有率的相互作用，会将产品分成四类，形成不同的发展前景：双高的明星类产品；双低的瘦狗类产品；高市场占有率，低销售增长率的瘦狗类产品；低市场占有率，高销售增长率的问题类产品。明星类产品处于产品生命周期的成长阶段，具有很大的发展前景，但是明星类产品需要耗费大量的现金资源，明星类产品发展得好则可转变成为现金牛产品，发展得不好则可能会成为问题类产品。金牛类产品虽然销售增长率不高，但是具有很好的市场占有率，它是处于产品生命周期中成熟期的产品，对于金牛类产品，一般采取维持战略，尽可能获得利润。问题类产品是指具有高销售增长率，低市场占有率的产品，发展前景看好，处于生命周期的导入期阶段，不确定性很强，风险很大。瘦狗类产品是指处于产品生命周期的衰退阶段，对于此类产品，应当采取撤退战略，不再投入大量资源。
在理想状态下，一个企业应该具有较多的明星类、金牛类、问题类产品，尽可能的减少瘦狗类产品。
（b）通用电器公司法
通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业发展方向的战略分析方法。这种方法把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构，确定企业产品发展方向。
（c）产品获利能力评价法
产品获利能力评价法主要是根据资金利润率水平，来评价和选择产品。资金利润率是一个综合性指标，可以通过很多指标综合反映出来，这里是运用产品的销售利润率和资金周转次数来表示。
运用获利能力评价法的关键在于合理确定资金利润率的标准，最低不能低于银行利息率，否则，就没有开发和生产的必要了。应用这种方法需要计算产品的销售利润率、资金周转率和资金利润率，然后找出各产品的资金利润率在坐标图上的位置，以确定对策。
（d）临界收益评价法
临界收益评价法是应用盈亏平衡点的原理研究和评价各种不同产品组合方案，从中选择能达到利润目标的最佳方案的方法。
临界收益是指销售收人减去可变成本后所余下的部分，或等于固定成本加利润。盈亏平衡点是指多种产品的临界收益累计值等于固定成本的那个界限量。凡是临界收益累计值高于固定成本的产品组合方案，都是可供选择的方案，可供选择方案中利润额最大的方案为最佳方案。
以上四种方法都是目前使用最多的对企业产品结构进行分析的方法，每种方法都有自己的特点，但后三种由于考虑到了生产成本，因此更适合的是生产型企业。在这里，由于我分析的公司是一家销售公司，不是生产型企业，公司的结构比较简单，所以选择用波士顿矩阵法也就是通过分析产品的市场占有率及销售增长率来分析公司的产品结构。
(六) 对成都隆鑫公司产品结构的分析
1.五羊系列
表3-1 五羊系列产品两年销量表
2007年（台）
2008年（台）
增长率
LX125-A
565
1745
208.8%
LX125-D
328
1384
321.9%
LX125-AVI（霸道）
35
246
602.9%
LX125-AV
403
139
-65.5%
LX125-AXIII（新品）
0
61
-
LX125-DII
662
1070
61.6%
LX125-AXXX
2151
2087
-3.0%
LX150-7
189
1065
463.5%
LX150-7E
231
780
237.7%
LX150-7VI(霸道)
7
220
3042.9%
LX150-22
0
48
-
LX150-22I(新品)
0
39
-
LX150-7EII
808
1465
81.3%
LX150-7XXX
880
1443
64.0%
LX175
597
399
-33.2%
LX200-8(08新品)
0
19
-
合计
6856
12210
五羊系列的摩托车是公司的主要销售车型，占公司的全部产品比率约为55%。因为五羊系列的摩托车较适用，价格也相对较低，不过由于价格低廉，因此盈利能力也不高。从上表可以看出，五羊系列的产品销量在不断增加，增幅还比较大，特别是采用新的霸道发动机的产品，销量增加了十倍，具有很广阔的市场前景。市场主要集中在中排量上，大排量在目前看来并没有太好的市场前景。
2.铃木王系列
表3-2 铃木王系列两年销量表
2007（台）
2008（台）
增长率
LX125-30VI
400
2275
468.8%
LX125-30KI
0
349
-
LX125-30K
69
701
915.9%
LX125-30IV
20
0
-100%
LX125-30H
264
1190
350.8%
LX150-21
5
518
1026.0%
合计
758
5033
铃木王系列产品样式较多，产品价格也相对五羊要贵一些，是几个系列中综合性能最好的一个系列。铃木王也是公司的主要销售产品，占年销量的20%左右。从上表可以看出，铃木王越来越被人们接受，销量也是增幅较大，需求越来越多。
3.弯梁车系列
表3-3 弯梁车系列两年销量表
2007(台)
2008（台）
增长率
LX100-3XX
0
242
-
LX110-3KIV
69
7
-89.9%
LX110-3XVII(霸道)
930
1442
55.1%
LX110-4XV
0
182
-
LX110-4XVII
3
0
-100%
LX110-4XVIII
4
12
200%
LX110-9
61
23
-62.3%
合计
1067
1908
弯梁车系列在公司产品中所占比率为8%。弯梁车的优点有:价格便宜，耗油低，经济实用，使用范围广等。受地理及传统观念的影响，四川市场弯梁车的销量并不高，但近几年有所上升，从表上可以看出，弯梁车的需求在加大。
4.街跑、太子系列
表3-4 街跑、太子系列两年销量表
2007年（台）
2008年（台）
增长率
LX125-24B（新品）
0
25
-
LX125-27
2
0
-
LX125-32L（霸道）
110
388
252.7%
LX150
328
342
4.3%
LX150-15
146
53
-63.7%
LX150-6E
408
482
18.1%
LX150-C（霸道）
0
137
-
LX200-2II（跑车）
110
120
9.1%
合计
1104
1547
太子车系列在公司所占比率约为7%。太子车有长轴距、低座鞍、高手把的特点，塑造了一种潇洒的骑乘姿态。因而它首先被城市和经济较发达的东南沿海地区的消费者所接受。由于道路条件、购车用途、消费习惯、购买能力方面的差异，目前太子车在中部和西部市场的需求有限，而且太子车价格相对较高，在四川地区市场占有率也不是很高。不过随着西部大开发的深入开展，当地消费者的观念也将发生新的变化，太子车市场仍有较好的发展前景。从上表可以看出，太子系列摩托车销量还是处于增长状态。另外公司目前跑车只有一款LX200-2II，由于跑车的消费群体比较特殊，市场范围并不是很广，但销量趋于稳定。
5.踏板车系列
表3-5 踏板车系列两年销量表
2007（台）
2008（台）
增长率
LX100T-DIIIB
19
96
405.3%
LX125T-10IB
3
0
-
LX125T-11IIB
4
0
-
LX125T-12B
226
306
35.4%
LX125T-12IA
303
511
68.6%
LX125T-12IB
91
165
81.3%
LX125T-CIB
83
87
4.8%
合计
729
1165
踏板车系列在公司所占比率约为5%。踏板车在四川的销量趋于稳定发展，并无太大的增量。因为在四川市场更多的人倾向于电动车，而且隆鑫的踏板车比较大，停放比较麻烦，因此踏板车的市场并没有多大发展空间，公司不必过多的将资源运用到踏板车系列上，只需维持目前的市场占有率即可。
6.小排量系列
表3-6 小排量系列两年销量表
2007年(台)
2008年（台）
增长率
LX70（新品）
0
29
-
LX70-2
24
0
-100%
LX70-3
179
671
274.9%
LX90
232
430
85.3%
合计
435
1130
小排量系列的摩托市场并不是很广，公司中小排量系列产品占总产品的3%左右。从表上可以看出，LX70-2在08年销售情况不好，几乎等于没有销售量，而LX70-3、LX90销售增长状况良好，另外小排量系列的摩托车在整个四川的市场占有率并不是很高，因为四川地域环境的影响，而且四川市场主要是销售到山区使用，小排量动力达不到要求，小排量车型多是在路况较好的地方销售。根据这些情况分析，LX70-2已经处于衰退期，由于市场对小排量系列的需求不高，而且LX70的销售情况降低，因此应选择淘汰此型号的产品；而LX70是公司的新产品，有许多新的性能，发展空间大。
7.成都隆鑫各系列产品的市场占有率情况
表3-7 2007-2008成都隆鑫各系列产品在四川的市场占有率情况
隆鑫产品系列
隆鑫市场占有率
最大竞争者及市场占有率
相对市场占有率
五羊系列
约27%
嘉陵 约20%
1.35
铃木王系列
约9%
轻骑铃木 约8%
1.125
弯梁车系列
约5%
大阳摩托 约6%
0.833
街跑、太子系列
约5%
豪爵 约10%
0.5
踏板车系列
约2%
新大洲 约5%
0.4
小排量系列
约1%
力帆 约10%
0.1
从表上看出，隆鑫公司产品中，五羊系列和铃木王系列在市场上的相对占有率均大于1，是市场的领导者，弯梁车系列的产品竞争实力也比较强，而街跑太子、踏板及小排量系列的市场占有率均不高，竞争实力并不强。
四、成都隆鑫战略选择及产品组合改进策略
通过前面对公司外部市场环境的了解以及对公司内部情况的了解，给出成都隆鑫销售公司的SWOT分析图，如图4-1所示：
S（优势）
公司经营的隆鑫品牌为国家驰名商标，具有一定的品牌优势。
公司产品品种齐全，为客户提供了更多的选择。
是隆鑫摩托四川总代理，货源稳定。
市场销售网络覆盖面广，并呈上升趋势。
公司业绩逐年上升，市场占有率逐步扩大。
W（劣势）
摩托车状态比较多，使地方经销商无从适应，售后服务带来很多烦恼。
公司管理制度不太完善。
只代理一个品牌的摩托，市场机会较小。
企业资金实力有限。
O（机会）
摩托车“三下乡”政策，隆鑫成为下乡品牌之一，市场需求会增大。
由于出口反倾销政策制约，许多厂家眼光再度看好国内市场。
国家加大对摩托车行业的规范力度，最终获胜的是有实力的大企业，减少了中小企业价格战，大品牌摩托价格趋于稳定。
隆鑫公司也从长远的战略考虑，开展同德国宝马公司的合作，隆鑫摩托的市场认可度会更高。
T（威胁）
隆鑫产品处于行业中低档，小毛病多。
日系企业在制造和销售的全球化方面加大投入和进一步完善，将对中国摩托车的市场占有率产生冲击。
国家制定新的排放标准，将加大技术难度，会提高企业的生产成本，导致利润降低。
合资品牌的进入，对国内品牌造成威胁。
5、 全球市场经济萎缩，市场需求减少。
图4-1成都隆鑫SWOT分析图
通过以上的SWOT分析可以得出的四种战略为：
1.WT战略：防御型战略。由于公司资金有限，面对市场竞争压力越来越大，公司应努力维护好现有市场网络，以继续保持目前市场的良好发展势头，促使销售量稳定增长。
2.WO战略：扭转型战略。可以适当缩减公司的产品类型，规范企业管理制度，提升摩托车售后服务品质，给隆鑫品牌带来更好的市场口碑，提高隆鑫摩托的市场认可度。
3.SO战略：增长型战略。公司应该充分利用隆鑫品牌的优势，加大营销力度，继续扩大市场销售网络，增加市场占有率。随着摩托下乡，市场需求会增大，公司应该抓住这个机会，在下乡活动中增加销售量。
4.ST战略：多种经营战略。摩托车行业竞争品牌增多，国外大品牌对国内品牌的市场占有率产生冲击，而成都隆鑫公司目前只代理一家品牌的摩托，公司风险较大。可以采取获得多个品牌的摩托代理权，降低企业风险。
公司可以考虑推行以上四种战略。这四种战略的实施应是一个循序渐进的过程，其中WO扭转型战略是公司战略能否推进到后两种战略的关键环节。基于以上的发展战略思路，有必要改变公司现行的产品结构，实行更适于战略发展需要的产品组合策略。
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