内容提要（关键词）…………………………………………………………………2
一、我国中小企业发展现状…………………………………………………………3
（一）中小企业的定义………………………………………………………………4
（二）我国中小企业发展现状………………………………………………………5
二、我国中小企业管理中存在的问题………………………………………………6
三、提高我国中小企业管理的策略…………………………………………………7
四、浙江省中小企业管理的案例分析………………………………………………8
五、小结………………………………………………………………………………8
参考文献……………………………………………………………………………10
内 容 摘 要
管理水平是决定企业成败的一个重要因素。管理是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。中小企业在国家整个经济中具有重要的地位，在保证中国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面具有重要作用，中小企业的发展对中国的经济发展和社会进步具有战略意义。
本文以浙江省某中小型企业为案例，对于如何提高企业的管理水平进行了研究。对该公司近年来出现的企业管理问题进行了分析，指出该公司正是由于严重缺乏管理水平，才导致企业发展战略得不到有效实施、员工涣散、效率低下等诸多弊端。本文在对其进行各方面管理水平诊断的基础上，给出了一个包含五个方面的整体性解决方案，分别是：①目标管理流程设计；②加强员工的团队意识；③重新设计工作流程；④强化绩效考核设计；⑤构建企业的管理水平文化。其中重点在目标管理流程方面、工作流程方面以及绩效考核方面进行了改进设计，以及为该公司提高企业整体的管理能力、创造更好的经济效益提供一些力所能及的帮助。
论我国中小型企业的管理
随着经济的全球化、信息化，企业面临的环境因素越来越多，变化越来越快且难以预测。这种环境客观上要求企业采取动态、有机的组织结构，而信息、通讯技术及管理科学的发展又为企业尝试新的组织结构提供了技术和管理方法的保障。在此背景下，在机遇和挑战面前，企业如何提升个人、组织部门、内部经营单位以至提高整个企业的竞争力，这是摆在各个企业之前的关键问题之一，也对企业的发展具有重要的意义。
一、我国中小企业发展现状
（一）中小企业的定义
中小企业是一个相对概念，一般是指规模较小或处于创业阶段和成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。根据2003年1月1日实施的《中小企业促进法》的规定，我国中小企业是指：“在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准。”理论界对中小企业有广义和狭义之分，广义的中小企业一般是指除国家确认为大型企业之外的所有企业，包括中型企业、小型企业和微型企业，狭义的中小企业则不包括微型企业。微型企业是指雇员在8人以下的具有法人资格的企业、个人独资企业和合伙企业以及工商登记注册的个体和家庭经济组织等。我们的研究范围是广义的中小企业。
（二）我国中小企业发展现状
在我国，中小企业和非公有制经济已经成为支撑国民经济增长和保持社会协调发展的重要力量。按照2003年颁布的《中小企业标准暂行规定》，2004年我国经工商行政部门注册的中小企业已超过360万家，个体工商户2790万家，占全国企业总数的99.6%，而99%的中小企业是非公有制企业。中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，提供的出口额占62.3%，上缴税收占46.2%。目前，中小企业提供了75%以上的城镇就业机会。2004年，全国就业人员为7.44亿，其中非公有制经济吸纳就业人员3.13亿。2004年，中小企业的从业人员数比1989年增长了24倍，80.5万户新开企业的雇工人数为747.2万人，共吸纳安置国有企业下岗职工65.58万人。同时，中小企业具有反应快速、机制灵活的优势，在技术进步和机制创新中发挥着日益突出的作用。目前，我国专利的65％是由中小企业发明的，75％以上的技术创新是由中小企业完成的，80％以上的新产品是由中小企业开发的，中小企业已成为技术与机制创新的主体。上述数据表明，中小企业为我国提供了七成以上的就业机会，在创造工业生产增加值和税收等方面占有较大比重。因此，没有中小企业的发展，就不可能有改革开放以来中国经济发展的奇迹。
二、我国中小企业管理中存在的问题
（一）观念落后，理念保守
首先，社会上依然存在对中小企业特别是民营企业的偏见。从政府管理部门看，仍然有些人不同程度地存在着“疑私”、“怕私”和“防私”的观念，一些人办理个体、私营企业事务冷淡消极、缩手缩脚；许多银行也出于包括观念等原因不愿意同中小企业打交道；从广大民众看，有些人宁愿到工资待遇相对较低的政府部门和国有企事业单位工作，而不愿意去工资较高的私营企业工作，特别是学历较高的人才更不愿意进入私营企业。其次，一些地区缺乏冒险与创业的企业家文化氛围。企业家的形成得不到来自文化方面的支持，甚至有些文化理念还束缚着企业家的形成。第三，部分企业经营者有“小富即安”的想法，眼界狭小。
（二）企业管理制度不到位
从政府管理体制来看，尽管我国率先在全国设立了中小企业服务局，但其职责与权利并不对等，中小企业服务局理应承担服务全省中小企业的职责，但其既不掌握资金、技术等生产要素，也不掌握审批、审查的权力，因此，实际运作中难以发挥服务的功能。在这种权责界定不清的体制下，就必然会形成政府部门对中小企业多头管理、各自为政的局面。往往是涉及利益时大家都插手，遇到困难时大家都回避，承担责任时大家都推诿。从省、市、县（市）三级中小企业管理部门来看，目前也不统一、不协调，在机构设置、职能分工、管理手段、法规与制度、统计体系建设等方面依然没有得到上下一致，难以做到政令畅通。这种体制还会造成这样的后果，政府管理部门不可能制定出完整、有效的扶持中小企业发展的政策、法规体系。即使出台了有关中小企业的政策法规，实施的效率也会打折扣。
（三）社会化服务体系尚未形成
中小企业受自身条件的制约，尤其需要各种社会化服务。就目前我国的具体情况看，为中小企业提供信息、融资、担保、技术、培训、人才等方面服务的相关机构很不发达，也没有形成体系。已有的一些社会化服务机构由于受观念、认识以及利益方面的影响，服务对象覆盖面狭窄，未涵盖所有类型的中小企业。有的服务机构内部结构尚未健全，部分服务职能不到位。中小企业在技术推广、成果转化、人才培养、智力引进、市场开拓及信息服务等方面所能获得的支持和帮助十分有限，大量非公有制中小企业特别需要的创业辅导、企业诊断、技术支持、员工培训等政府服务和社会服务，或是基本没有，或是尚处于起步阶段。相当部分中小企业深感创业难、经营难、有了问题解决难，处于无助地位。社会化服务体系的落后已经成为制约中小企业快速发展的瓶颈。
三、提高我国中小企业管理的策略
（一）营造良好的管理创新环境
营造有利于企业管理创新的环境对于我国中小企业发展非常重要，管理创新是企业生存和进一步发展的动力和源泉。如果能为我国中小企业营造良好的管理创新环境，就在很大程度上解决了发展的动力问题。环境的营造是一个需要多方投入、逐步培养的过程。首先要营造有利于创业的环境和培植有创业意识的群体。其次，营造企业内人才成长的环境。包括建设以人为本的企业文化，在企业内形成浓厚的学习风气，促进智力资源聚集和创新，培植尊重知识的氛围等。
（二）建立完善的现代企业制度
中小企业在发展的过程中，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增强，家族化管理已经力不从心，必须引入现代管理。因此我国中小企业要将发展重点放在建立现代企业制度上，实行委托代理制，要通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员。内部管理由“人治”转向“法治”，通过制度规范形成管理人员能上能下和职工能进能出的用人机制，家族成员和非家族成员一视同仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给予职权，同时完善监督和激励机制，使原家族企业领导人从日常行政事务中解脱出来，从而着眼于企业战略规划制定和长远发展目标的选择。
（三）建立一支优秀的企业家队伍
现代企业管理创新的直接成果之一，是形成了一支支薪的职业经理即企业家阶层。这一阶层的产生一方面使企业的管理处于专家的手里从而提高了企业资源的配置效率；另一方面使企业的所有权与经营权发生分离，推动企业更健康的发展。企业家的形成对企业的发展有很大作用。因为对企业家而言,企业的存续对其职业有至关重要的作用,他们必然关心创新,关心管理创新,因此,企业家们往往成为重要的管理创新的主体。企业家是一个特殊群体。他们最重要的特点是不满足现状、思想活跃、非常规思维和勇于创新。如果环境适宜，他们往往可以产生巨大的财富聚集和产业组织效应。我国中小企业需要千百个企业家作为行业和地区中小企业发展的领军人物，全力推动企业管理创新，带领中小企业快速发展。
（四）强化各级政府特别是中小企业服务局的功能
我国中小企业创业与成长进程中往往要经历比较艰辛的跋涉过程，其中包括身份认定，政策环境的了解、执行与沟通，市场规则适应，资金筹措等，除了这些层层关口之外，还有通行于社会众多层面的各种潜规则。据有关资料统计，同样是注册一个企业，在美国需要一个小时，在江浙一带经济较发达地区需要一周，而在中原等欠发达地区则需要一到两个月的时间。这在很大程度上成为制约我国中小企业发展的桎梏，省中小企业服务局应勇于承担政府责任，通过对政府管理服务功能的整合与创新，将工作重点转变到全心全意为企业、特别是为中小企业服务的轨道上来。要真正形成中小企业"开业容易，退出方便"的进退机制，以利于中小企业结构的调整和升级。在中小企业逐步做到产权明晰、政企分离的基础上，将有关部门涉及中小企业的管理职能进行进一步的归并，在全省各级政府组建具有综合协调能力的中小企业局，统一名称，规范职权，并在此基础上形成完善的中小企业服务体系。
四、浙江省中小企业管理的案例分析
浙江省杭州市XS房地产有限公司成立于2002年，是以房地产开发、销售为核心业务的房地产开发企业。公司成立以来，经过全体员工的努力和社会各界的广泛支持，迅速发展成为具有相当规模和一定影响力的房地产开发企业。目前是浙江省具有二级房地产开发资质的公司。总公司现有职工95人，大专以上文化程度60多人，有各类专业职称人员30人。公司下设社区服务中心、工程配套服务有限公司等多家配套开发性企业，公司注册资金3000万元，年房产开发能力为10万平方米。在杭州当地拥有多个房地产项目，占地面积150余亩。几年来，公司坚持“统一规划，合理布局，综合开发，配套建设”的方针，先后在市区内开发了各类住宅小区，住宅面积达40万平方米，小区住宅楼房设计新颖，用料考究，配套齐全，布局合理，环境幽雅，质量可靠，深受用户喜爱。该公司的组织结构如图3-1所示：
图3-1杭州市XS房地产有限公司组织结构图
（二）关于企业管理水平缺失的症状描述
随着企业规模的不断扩大，该公司在高速发展的同时企业内部的管理问题也逐渐暴露出来，主要表现为：
①企业的各项工作经常无法按计划完成，员工的工作积极性不断降低，员工越来越不主动去完成工作；
②员工工作质量不断下降，工作经常出现偏差。如下发年工作计划的计划管理员没有及时将修正的计划最终稿告知总经理办秘书，造成计划文件印刷错误，形成人力的浪费和成本的增加；
③在管理层会议上，职业素养差的管理层员工有恶意和歪曲传话现象，影响了团结，有内耗；
④一些工作责任不清，经常出现相互推委责任，甚至有的工作无人去做，导致企业出现高层抱怨中层，中层抱怨基层，基层又反过来抱怨管理层的现象。
通过对以上现象的调查分析，本文认为企业之所以出现上述现象主要是由于以下直接原因造成的：
（1）目标指令不明确。有了明确的目标，做事情才会有方向。员工的工作出现偏差本身就是目标不明确造成的。高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致管理层面不了解所要管理的命令，管理中必然打了折扣。
（2）职责不清楚。每个部门、岗位职责不清楚，缺乏工作分解和汇总的好方法。领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无法完成本职工作。
（3）信息沟通不良。信息沟通不良包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上。这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果管理在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在管理中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决。
（4）不坚持公司的制度与标准。员工不坚持公司制度的主要原因一般有两个：一是管理制度朝令夕改，常常上午说了，下午就变，让员工无所适从，最后导致真正有效的管理制度、规定出台时也得不到有效管理；二是制度本身有问题，制度本身不合理，缺少针对性，或过于繁琐，就会不利于管理。
（5）缺乏监督机制。没人监督，也没有监督的方法，导致员工对管理的偏差缺乏敏感性，不注重细节，不追求完美。事实上监督就是绩效考核的相关工作，这说明企业的绩效考核工作做得不到位。采用问题驱动式的方法和类比法提出问题，按照管理水平的六大关键要素对该公司的管理水平现状进行分析，结果如表3-2所示：
表3-2 XS房地产公司管理水平现状
强管理水平组织的特点
XS房地产公司管理水平的现状和存在的问题
应用什么理论/方法解决什么
问题
各层级目标设置合理，分工明确
没有全面的做，只是局部有分
工
运用目标管理的方法加强各
个部门完成计划的考核并和
薪酬挂钩
人员能力强，综合素质高，团队协作能力强
个人能力较好，但团队意识不强
用团队管理理念加强员工的
团队合作意识
组织机构的设立简洁、高
效、合理
组织结构比较合理
维持不变
在管理水平组织中，人员、组织、管理运营三个核心流程是紧密联系在一起的
人员：团队素质较高，薪酬体系健全。组织：组织机构的设立较为合理；管理运营：信息沟通不畅，细节管理水平较差
用信息管理手段使信息沟通准确、高效，落实细节管理水平
责任落实明确，绩效考核有效
责任划分不清晰，员工考核流于形式
强化责任机制，健全评估体系，实现组织管理水平的可持续
发展
管理水平组织内部都建立了管理水平文化
管理水平文化初见端倪，不全面、不深刻，有些仅仅是口号，没有全部转化为员工的自觉行动
用企业文化理论构建管理水平文化
从上表可以看出，该公司在强管理水平组织的六点要求中只有组织结构的设立还算合理，其余五点均需要该公司做出改善和加强。所以，XS房地产公司的管理水平现状己经成为制约和阻碍其健康快速发展的不可忽视和不能不调整的问题。
针对XS房地产公司出现的企业管理水平缺失的问题，本文提出了以下的整体性解决方案：
（1）目标管理流程设计
（2）加强员工的团队意识
（3）重新设计工作流程
（4）强化绩效考核设计
（5）构建企业的管理水平文化
（一）目标管理流程设计
企业进行目标管理可以分为两个步骤进行，第一步是目标的分解，第二步是计划的管理。针对XS房地产公司的实际情况，本文将其目标分解流程设计如下。
（1）年度组织目标的制定
由董事会制定本年所有项目要达到的目标值。
（2）年度经营计划
由人力资源部协助总经理制定年度经营计划。
（3）组织调整计划
由总经理和各部门经理在计划制定会上共同对年度经营计划作出调整。
（4）部门工作计划
各个部门根据调整后的计划制定各部门自己的工作计划。
（5）计划分解
各部门经理根据本部门情况，将部门工作计划分解到各个月、周以及每个员工。
制定的工作计划由人力资源部备案，计划的变更各部门也要及时到人力资源部备案，以为将来的绩效考核提供依据。
XS房地产公司的目标管理流程设计如图3-3所示：
图3-3 XS房地产公司的目标管理流程设计
（二）加强员工的团队意识
在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。
（三）工作流程分析与设计
工作流程分析是全面了解企业工作，搜集、分析和综合有关工作信息的基础
性管理活动，是以后各项工作的前提，是构建整个管理水平体系的基础。该企业经
过重新设计的主要业务工作流程如下：
Step1：立项
由董事长宣布立项。
Step2：项目规划
①确定目标客户群；
②经济成本可行性分析；
③规划：楼形和户形计划，建筑面积计划，其他配套设施计划；
④预计前期手续办理时间（开始，结束日期）；
⑤预计开工时间；
⑥预计开始销售时间；
⑦周围环境调查（为水、电、暖、煤气做准备）。
Step3：取得土地
①第一种情况：购置土地：进行竞标；
②第二种情况：联合开发：各种合同的签订；
③第三种情况：旧城（村）改造：拆迁和各种补偿，回迁协议；
④其他情况：相关合同的签订。
Step4：制定工作计划
①项目部确定具体工作计划（时间，步骤，费用）；
②销售部确定具体工作计划（时间，步骤，费用）；
③工程部具体工作计划（时间，步骤）；
④预计总资金投入量和资金投入计划。
Step5：销售策划
①具体的促销计划；
②销售费用的计划；
③宣传计划（包括费用，方式）；
④对以上销售计划的审批；
Step6：宣传广告
宣传费用预算的审批。
Step7：认购
Step8：开盘
Step9：实施销售
Step10：工程前期手续1
①办理土地证；
②办理选址手续；
③办理建设用地规划许可证。
Step11：平立剖图纸的设计
①委托设计图纸
②图纸审核
Step12：工程前期手续2
①确定平立剖面图；
②办理建设工程规划许可证。
Step13：全部施工图纸的设计
①委托设计图纸；
②图纸审核。
Step14：审核工程预算
①预算的审核；
②预算的审批。
Step15：确定施工队伍，选择监理公司
①审查施工队所报价格和预算；
②签定合同。
Step16：招标
①地质勘查，文物勘查；
②出全部施工图纸；
③建设工程报建登记；
④建设工程施工图设计文件审查；
⑤建设工程招标文件备案；
⑥到科技科报建；
⑦到市场科填写运行卡；
⑧到当地招标管理部门办理招投标事宜；
⑨到工程交易中心进行网上发布；
⑩招标办出具中标通知书。
Step17：工程前期手续3
①建设工程质量监督备案；
②建筑工程消防审核；
③建筑工程节能备案；
④建筑工程节水备案；
⑤建设工程档案备案；
⑥建设工程稽查备案；
⑦建筑工程施工许可手续；
⑧申请放线。
Step18：审核施工计划
Step19：施工前期准备（三通一平）
①道路协调；②电力；③用水；④煤气；⑤暖气。
Step20：施工
①施工进度的监督；
②施工质量的检查；
③施工量的核算；
④工程款拨付；
⑤施工图纸变更。
Step21：电，暖，煤气的施工
①办理水，电，暖，煤气的施工手续；
②施工；
③验收。
Step22：竣工实验
①组织项目主体竣工验收；
②备案手续办理；
③督导建筑方案时交付钥匙；
④尾款拨付。
Step23：交付钥匙
①交付钥匙；
②尾款的收取；
②办理房产证。
重新设计后的业务流程以房地产开发的相关业务内容为主线，舍弃了一些影响业务流程效率的支线业务，而将其归并到专门的企业管理流程中，使得企业的主营业务更加明确，有利于企业形成自身的核心竞争力和提高企业的管理能力。
（四）绩效考核设计
本文认为XS房地产公司的考核体系应该从三个角度去实现，一为普通员工、二为管理者（部门经理）、三为公司各组织。该公司实际上只做了普通员工的这个一单元，管理者貌似做了，其实为虚。对公司各组织的奖罚是空白，在现实中的表现则是，不同部门之间的月计划完成率相差很大或者说绩效不一样，但各个部门的工资发放系数却是不变的。这样，干好干坏一个样，没有用经济杠杆撬动各组织的管理水平。这与管理水平组织要求薪酬更多地与业绩联系起来是不相吻合的。
具体来说，该公司应该在继续做好普通员工绩效考核工作的基础上加强对管理者的绩效考核，并力争在年底兑现考核。同时强化责任机制管理，加强对公司各组织的绩效考核。建立科学和有效的月计划管理措施，设立月“流动红旗奖”，对当月获奖的单位奖励。对每月各部门/公司的计划完成情况挂牌公示，把部门的计划目标转变成员工个人自觉的参与行为。同时应注意月“流动红旗”评比的科学性，应综合考虑绩效、工作量、月计划完成率等因素，而且所占权重依次递减。
（五）构建企业的管理水平文化
构建管理水平文化要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁才会跟着做，光谈授权未必有用。管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。有道是，喊破嗓子不如干出样子。所以在构建管理水平文化的过程中，领导者的行为非常重要。在一定程度上，领导者的行为成了企业行为的标杆。如果领导没有参与到企业的日常运营当中，那他就不可能对企业文化产生决定性的影响。这也是XS房地产公司尤其需要注意的一个问题。
五、小结
本文采用诸多理论方法对企业管理水平这一应用性很强的课题进行研究是一种大胆的尝试。提升企业管理水平，永远不可能一劳永逸，正如人们追求真理是一个永无休止、无限接近的过程一样，管理水平的提升也是循序渐进，逐步完善的。由于本人水平有限以及研究条件的限制，难免会存在一些不完美的地方，尚需要后续研究者加以改进和提高。一个缺乏管理水平的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文。决定企业成败的不是目标，而是措施。也就是说，强大的管理水平才是保证企业的战略设想真正落地的决定性因素。
我认为在企业管理学术界和实务界的双重努力下，一定能够克服大多数企业管理水平不强这一通病，真正提高企业的管理水平，搭配一个有管理型的领导班子，打造企业的管理文化，构建有管理水平的组织团队。只有这样才能保证企业战略的顺利实施，增强企业竞争力，保证宏远的战略规划能够落到实处，为实现企业的可持续发展、提高核心竞争力发挥重要作用。
与企业的战略制定相比，提高企业管理水平是一个漫长、痛苦的过程，但我相信，只要我们认真构建企业坚实的战略管理平台，关注每一个管理的细节。一定能带领团队通过高效的管理水平来实现企业的战略目标，一定能将企业长久持续地经营发展下去!
参 考 文 献
1、文硕，《审计发展史》，企业管理出版社，1996年
2、"国有股减持"课题组，《国有股减持与上市公司治理结构改革》。
3、陈武朝 郑军，《中国注册会计师行业服务需求的特点及其影响的探讨》，《审计研究》2007年第1期
4、李利明，《当银行成为企业》，《经济观察报》2002年2月25日
5、黄玲仁，《浅谈证券市场投资主体的发展趋势》，《商业研究》2001年第7期