真正能获得优厚回报并保持持续竞争优势的还是在银行企业家能力竞争层面上获得优势的银行。成功的银行无疑是在三个层面的竞争中均获得优势的银行。当然，不同的银行产品所处的层面可能不同。在动态竞争中，银行需要重视每个层面竞争力的培育。要参与多层面的竞争必须有相应的竞争战略作指导，根据竞争层面中关键性资源(能力)流动性的不同而采取不同的模式。总体而言，我国大多数银行仍处在内部组织能力的竞争层面上。因此，客户解决方案战略范畴占据了银行竞争战略模式的主导地位。
但是，银行所处的竞争层面并不完全决定银行的竞争战略。换言之，银行竞争战略不应局限于所处的竞争层面，银行可以综合采用多种竞争战略逐步推进竞争层面的升级与演化。为了取得持续竞争优势，我国银行可以在内部组织能力的竞争层面上通过客户解决方案战略来积累参与市场能力和银行企业家能力竞争的资本，并通过系统锁定和学习战略逐步培育相应层面的竞争力。随着竞争力的提高，竞争战略模式的成型，实现竞争层面的升级，不断提升竞争力。
五、提升核心竞争力的商业银行竞争策略优化
我国国有商业银行改革在探索中不断前进，积累了一定的基础，也取得了一定的进展。2006年11月25日，中国银监会副主席唐双宁在京出席二十一世纪金融年会时透露，国内资本充足率达到百分之八的银行已从年末的八家增至目前二十的家。以市值计算，中国工商银行、中国建设银行、中国银行均进入国际十大银行之列，中国银行业改革取得历史性进步。他同时表态称，中国银行业改革将进入批次推进阶段。已完成股改，成功上市的商业银行，需完善法人治理，全面推进金融创新，缩小与国际银行的差距，并争取市值最大化，将银行价值最大化作为最大目标，努力从“形似”发展为“形”、“神”兼备。为了达到以上目标，除国家应出台相应政策引导和鼓励商业银行发展外，国有商业银行更应该从自身内部着手，努力优化和完善组织结构，实施战略性人力资源管理，加快金融创新步伐，不断提升自身核心竞争力。
5.1 优化和完善组织结构，提高国有商业银行组织能力
5.1.1市场竞争对组织结构的基本要求
随着全球经济一体化，金融产品和金融服务的差异越来越小，国有商业银行为了获得永续生存的能力，就必须开发出能让客户满意的金融产品和服务，这就需要建立“以客户需求为导向”的理念。面对激烈的市场竞争，国有商业银行必须根据市场竞争的要求调整组织结构，有效整合资源，降低摩擦成本，从而实现利润的最大化。
一是要以目标客户的金融需求作为国有商业银行经营的市场导向，突出业务一线，在银行与客户的连接点配足配强业务人员，扩大营销主体，对客户进行面对面营销，为客户提供一站式服务。二线部门的设置要配合客户关系管理，以客户为中心，加强对一线部门的支持，提高一线部门的工作效率。
二是要从客户的角度设计业务流程，减少报告和审批层级，从根本上去除不创造价值的多余的环节，简化操作手续，注重业务整合，为客户提供系列化、个性化的综合产品。
三是要根据细分市场和业务品种设置管理部门，配备专业化的人才队伍，强调部门的专业化程度，以便于深入研究市场、了解客户，不断开发新的业务品种，积极发展潜在客户资源，实现商业银行的可持续发展。
四是要加大对信息技术和基础设施的投入，充分利用金融自助设备、网上银行、电话银行等有形和无形网络满足零售客户需要。
5.1.2改革目标：矩阵式扁平化管理，条块结合，有序互动
信息技术对管理的冲击，使得与信息传递方式紧密相连的管理组织结构将从顶尖的“金字塔”型变成扁平的“矩阵”型。扁平化要求“横向到边，纵向到底”。完善国有商业银行组织结构总的方向是以客户为中心，按照扁平化、集中化、专业化、前中后台分离和业务管理、风险管理、审计监督分离、风险管理垂直化的原则，逐步变“小总行、大分行”为“大总行、小分行”。按照“事业部制”方向,实行“双线运营”，逐步加强公司、同业、零售个人等业务线的垂直化运作管理，同时设立一系列专业化的作业和经营中心，对资金清算、单证业务、信贷放款、离岸业务、资金市场业务、网上银行业务、电话银行业务等进行集中化、专业化运作和管理，相应改革完善风险管理和内部控制组织架构，改革工作报告路径，加强风险集中管理和监督。伴随业务转型，重组决策流程、业务运作流程、监督控制流程、核算流程，剔除对外、对内不增值的流程，建立质量保证机制，明确责任，便于考核，适当授权,提高效率，使静态的组织架构得以灵活有效运转。同时压缩分支机构，提高工作效率，依据经济区域对现有分支机构进行战略调整，按照分类授权的原则，完善对分支机构的授权管理，构建“下管一级、监控两级”的现代化管理体系。
5.1.3试行行业经理和产品经理制度
随着国内金融竞争的不断加剧和各商业银行经营规模的不断扩大，尽快建立一套对市场、客户快速反应，内部营销管理流程通畅、责权分明、高效运转的营销服务组织管理机制已是市场致胜的关键要素。我国国有商业银行可以通过整合业务品种和各类资源，试行行业经理和产品经理制度，应积极应对激烈的市场竞
争。
产品经理的概念出自IT行业，从银行业看，由于国外银行已经建立了高度专业化分工及事业部运行的体制，因此并未设置特定的产品经理，国内招商银行在客户经理团队中相对分离出关系经理及技术经理等模糊分工，其它银行提出的所谓产品经理概念更多的是服务于产品开发。本文所说的行业经理和产品经理是在银行内部专业化分上的基础上，专注于营销策划和组织实施，实现商业银行产品的创新、推广、收益最大化，更加贴近市场。
行业经理和产品经理制度的核心内容是：商业银行委任业务全面、经营丰富、综合素质优秀的骨干员工作为行业经理和产品经理，以其为主体，在银行营销成功形成业务规模的行业、系统及业务领域开展网络多元化营销架构设计和产品组合，有效推动新产品的组织推广。行业经理和产品经理的主要职责包括：研究市场变化和客户需求，提出新产品开发方案，设计操作流程并协调实施配合经营人员为客户设计和优化金融产品解决方案，参与客户的贷前尽职调查及贷后管理工作负责开展分管行业市场信息的收集、发布和行业营销的导向工作负责专项产品的培训推广及营销指导工作等。
不难看出，行业经理和产品经理制度可以有效解决以下几个主要问题：
一是行业经理由于专注于分管行业的市场信息的收集和研究，对相关宏观经济政策、行业动态乃至区域经济状态比较熟悉，对业内优秀企业的经营管理状况了解及时，具有一般客户经理所不能达到的信息优势。行业经理对经营单位和一线客户经理营销进行指导，将充分发挥其“专家”作用，有效加强商业银行市场营销的整体效能，使商业银行对市场变化能够做出快速反应并准确把握市场机遇，特别是对行业、系统性客户营销进行配合，提供金融解决方案和信息及关系资源等多方支持。
二是行业产品经理参与分管行业信用项目的贷前尽职调查和贷后管理，可发挥自身行业指导优势，为风险管理部门和经营单位提供技术咨询和营销配合，为授信审委员提供行业参考意见，做到有所为有所不为，在有效规避政策、市场风险的前提下提高商业银行综合效益。
三是产品经理依照公司、同业、外汇和个人业务几大业务板块设定，产品创新工作专业化分工更高，专业产品经理对市场变化和客户需求掌握及时，新产品设计更具市场竞争力。
四是由于了解市场，参与产品创新全过程，产品经理对金融产品功能和体系相当熟悉，产品组合营销能力较强，在帮助经营单位营销推广创新特色产品，设计符合网络多元化营销要求的业务组合方案上优势明显。
五是围绕行业产品经理理念建立的营销管理机制更加高效有力，各业务职能部门的管理推动更加贴近市场，对经营单位的指导有了技术和人员组织保障。
5.2 实施战略人力资源管理，提高国有商业银行人力资源管理能力
战略人力资源管理与传统人力资源管理相比是一种新模式、新理念。不仅包含新的内容，而且其运作要求也具有新的特点：一是战略性，战略人力资源管理
运作主要包括人力资源的招聘解聘、培训开发、激励、薪酬管理、绩效评价等实践活动。这些实践活动都以实现组织战略目标、获取竞争优势为核心；二是匹配性，战略人力资源管理的各项实践活动，首先保持与组织战略、组织结构和组织文化、人力资源规划目标、内部员工状况的动态的纵向匹配，其次强调各项实践活动间的动态的横向匹配性，如招聘、培训、绩效、评价等具体活动间是否互相支持而服务于某一共同目标；三是捆绑性，即指组织内部人力资源管理各项实践活动是以怎样的组合模式来协同发挥作用、共同服务于某一特定目标的。一般而言，组织在现实运作中，往往根据战略目标的需要和组织自身特征，强调某一项或某几项实践活动的作用，采取以某一项或某几项为核心而捆绑在一起的实践活动。不同的企业由于其所面对的核心任务不同，匹配于核心任务与目标的人力资源管理实践模式也不相同。
5.2.1 战略员工甄选和配置
银行战略员工主要表现为银行核心部门的关键员工和中高层管理者。主要包括优秀的中高层管理者，如分支行的行长、部门经理具有广泛外部关系和与客户打交道的核心员工，如客户经理具有专业技术诀窍的核心员工，如银行信息系统开发维护者、贷款审查委员会成员、金融工程研发人员、特许金融分析师等等。相对于一般员工而言，战略员工具有知识含量高、创新能力强、内部控制特征显著、专用性强等特征，因此在动态经济中能实现边际报酬递增形态的生产力，而一般员的生产力则呈边际报酬递减形态。因此，战略员工的选拔与配置是实施战略人力资源管理的基础，也是国有商业银行员工甄选与配置的重中之重。
1、战略员工的甄选。一是坚持德才兼备的原则，着重看业绩、品德、知识和能力。要根据不同层次、不同岗位的实际需要，以素质模型为基础，建立相应的招聘和选拔标准，对竞聘者的知识结构、创新能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的综合测试和考核。特别要注重现实知识水平和实际操作能力，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。选聘人才，要打破常规，不拘一格，选聘渠道要多，选聘视野要宽。二是改革银行经营管理者的选拔机制，引进市场配置机制，把组织选拔和市场配置两种方法相结合运用，取消银行经营者行政级别，实现银行家职业的市场化。
2、战略员工的配置要求。一是通过科学的职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行分析，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，彻底改变因人设岗和人浮于事的现象。在内部调整职位时，按照职位等级选拔人员，凡等级晋升必须经过严格的考核和测评，择优录用，大力推行领导岗位竞聘制和重点岗位竞争上岗制，改论资排辈为以能力及业绩论高低，在用人上形成公平竞争基础。二是员工配置与银行组织结构调整相结合。国有商业银行应结合组织结构调整，突出主导业务、盈利业务的战略员工配置，形成“客户中心型”的人力资源配置新格局。大量提高资产类员工在业务人员中的比例，精简效益低下的营业网点，压缩现有庞大的柜员队伍，全面推行客户经理制度，不断充实扩大银行外勤队伍。剥离后勤服务部门、精简行政管理部门，大力压缩行政、后勤人员占比。通过完善制度和健全内部竞争机制来解决人员淘汰分流中存在的根本问题，强化人员总量控制，调整人力资源结构，积极稳妥而又有效地实施裁减和分流富余人员。三是要求建立行内人才市场。人才的汇集是在流动中实现的，并在流动中实现其结构的优化，从而达到提高人才总量和整体素质的效能。在市场化的前提下，国有商业银行要通过人力资源管理信息系统，建立金融人才库，培育和发展内部人才市场，逐步建立起灵活开放的人才流动机制，积极推动东西部、总分行、海内外机构间的人才交流，打破人才的部门、地区壁垒，引导和促进人才向重点地区、重点岗位、紧缺部门有序流动。人力资源部门要建立起分析员工贡献率的人力资源评价系统，根据员工的贡献率、边际贡献率以及员工市场价格来判断配置的合理性。建立行内人才市场是保持行内员工合理的流动性的一种手段，要注意保护职工的工作积极性，发挥职工的工作潜能，培养团队精神。对聘期届满、培养锻炼、工作回避的各级领导人员、重要岗位的工作人员进行交流要规范化和制度化。制订交流工作制度，进一步完善交流工作的配套政策和激励保障机制，规范交流人员的管理,严肃工作纪律。
5.2.2实行有效的绩效考核
第一，实行职位分类管理。包括合理确定职位、进行职位分析和建立与职位相配套的管理制度等内容。以股份制改革和组织结构调整为契机，组织对各级各类职务、岗位进行分类和归并，合理确定各种职位，明确各职位的工作内容、工作标准、任职条件、升迁方向。根据不同的职位，确立不同的劳动用工和薪酬福利制度，例如，对于综合业务类、管理类职位实行行员等级管理，对操作类、辅助类职位实行合同制管理或实行人事代理制。
第二，建立符合现代商业银行人力资源管理要求的员工评价体系。在职位等级体制的基础上，以岗位责任和任务目标为核心研究制定规范合理、调整灵活的，适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。规范和完善考核工作管理办法，全面、客观、公正地考核评价各级管理人员、业务技术人员及员工的德才表现、岗位职责履行情况和工作实绩，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据。在绩效管理模式选择上，现阶段，要建立以平衡计分卡（BSC）覆盖关键绩效指标（KPI）的绩效管理框架、以经济增加值（EVA）为绩效考评的核心指标、
以目标管理（MBO）模式为组织保证、对难以量化的工作任务辅以360度评估的绩效管理体系。具体思路是：围绕中心任务制定相应的KPI指标和工作任务，采用MBO模式，自上而下地将各项计划指标和工作任务进行层层分解、层层考核，使全行的战略发展目标落实到各个管理层直至各个岗位，使每个岗位、各级部门的工作任务和工作业绩与分行的整体战略目标紧密相连。各部门和各岗位的指标都采用模式，包括财务、顾客、内部营运和学习发展等四种类型，以便能全面考核员工的工作，培育持续发展能力。对部分难以量化的工作任务考核，采用度反馈的方式实现考评。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效共同进步。
第三，重点关注战略员工绩效考评的特殊性，专门建立战略员工价值评价体系和机制。由于战略员工的贡献本身不易衡量，不确定性较强，及其所处地位和人际关系具有特殊性，战略员工的绩效考评应与一般员工考核有所不同，因而应当对银行的战略员工进行必要的分类。比如，领导经验丰富、精通银行业务、善于市场开拓的经营管理者，具有广泛外部关系和与客户打交道的客户经理，知识含量丰富、业务技术水平高的技术人才等。然后对这些岗位进行认真的工作分析，针对不同岗位的要求，不同的工作性质选择诸如目标考评法、重要事件法等具体考评方法。战略员工的潜力、未来价值考评工作采取定性与定量相结合的方式，由考核对象的上级、同级、下级进行全方位考核评价，以直接上级考核为主。
5.2.3建立科学的薪酬激励机制,积极推行宽带型薪酬
所谓宽带型薪酬结构或薪酬宽带，是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的种改进和替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%——300%。而在传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有40%——50%。在这种情况卜,员工不是沿着银行中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在银行中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬（即使是被安排到低层次工作上,依然有机会获得较高的薪酬）。
宽带型薪酬结构是一种与现代商业银行组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式。现代商业银行组织结构不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望能够建立起一种更具有综合性的方法来将薪酬与新技能的掌握、能力的成长、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求是吻合的：宽带型薪酬结构最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十三十几个级别压缩成几个级别，并将每个组别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
5.2.4为战略员工建立职业生涯规划
战略人力资源管理理论认为，对于高价值、高专用性的人力资源应采取团队型人力资源管理系统。因为该类型的人力资源拥有与企业背景紧密关联的背景性人力资本，这类技能难以在市场上购买到，并且对企业实现企业战略目标具有重要的价值，因此企业对该类员工应该采用以长期雇用、内部晋升和培养、员工参与为特征的内部型人力资源战略。具体可选择以下途径：
第一，为员工设计好职业生涯晋升发展的阶梯和通道。外资商业银行注重员工的个人发展，能够提供给员工较多的发展机会，把员工的个人发展与银行的发展紧密联系在一起，不少银行在其基层实施员工职业生涯设计，不断提高员工的努力目标，增强他们工作的挑战性，同时强调公平竞争。外资商业银行晋升渠道主要有两条：一是与业务技能相应的，如经理助理、经理、高级经理、副总裁、总裁；另一渠道是与职业相应的，如小组主管、部门主管、副行长、行长。晋升依据完全取决于工作成果和业绩表现。两种渠道并行发展，不存在严格关联。国有商业银行可以借鉴西方商业银行的做法，内部实行管理职务与业务技术职务并行制，淡化官本位。根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，将职位划分为经营管理类、专业技术类、技能操作类三大类。对专业技术人员可以依据职位高低在业务权限范围内赋予其相应的管理、决策、指导的权力。通过这样的职位划分方式，引导员工多元化职业发展，促进人岗合理匹配。员工可以根据工作需要和个人特点，选择适合自己的职业发展道路，按照职务的任职资格条件聘任上岗，实现不同职位序列之间的转换。
第二，实行战略人力资本投资开发——培训。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本，而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资源的投资和原有知识的积累。因此使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成银行的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。国有商业银行应通过构建学习型组织，实现人力资本的不断增值。要根据银行的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，进一步完善培训组织机构，健全培训体系。建立科学规范的培训质量评估体系，完善培训的激励约束机制，促进人才培训与人才使用相结合，增强培训效果。加强人力资本的投入，引入市场竞争机制，逐步建立起教与学的双向选择培训机制，促使各级培训基地发挥自身特色和优势。努力搞好培训项目的需求调研和设计开发。要打破传统模式，改革教学方法，提倡开放式研讨、启发式教学、专题教学、案例教学和模拟教学等，加强实践性教学环节，努力提高培训质量。充分利用计算机网络资源，以此为依托，建立网络培训体系，实现员工远程网上培训。在加大国内培训强度的同时，充分利用境外培训资源，每年应选拔一定数量有发展潜力的年轻业务骨干赴国外学习培养。要不断引进和借鉴国外先进的培训经验，拓宽培训领域，开发新的海外培训项目。
5.3 加快金融创新步伐，提高国有商业银行金融技术创新能力
金融技术创新能力是商业银行核心竞争力的核心要素，其重要性不言而喻。金融技术的先进与否归根结底要通过金融产品体现出来，因而我国国有商业银行必须努力构建科学的金融产品创新机制，不断开发出能够满足市场需求的金融产品，逐步淘汰已经进入衰退期的金融业务，保持自身在金融市场上的竞争力。
（一）我国国有商业银行进行金融产品创新应遵循以下几项原则
1、市场导向原则。商业银行的业务经营活动是根据市场的变化进行的，金融产品创新也必须围绕社会经济发展的需要和企业、个人的具体金融服务需求展开。
2、统一、集中、集约原则。对产品研发工作，要实行统一管理，集中研发，集约经营。要围绕整体日标统一规划，发挥人才、资金等资源的集中优势，避免产品研发的随意性和重复建设，这是研发精品的技术保证和物质保证。
3、前瞻性原则。金融新产品开发具有技术密集的特点，研发一个高质量的产品，投入大，时间长，耗费大量人力、物力，而市场环境瞬息万变，客户需求千差万别，金融产品的升级和更新换代是不可避免的。要延长产品的生命周期，就必须具有前瞻性的眼光，注意产品的可兼容性和可扩展性。
4、效益性原则。追求经营效益是国有商业银行工作的出发点和目标，研发产品，最终目的是赢得效益，新的金融产品和金融服务应该成为国有商业银行新的利润增长点。如果有的产品占用了资源或付出了大量劳动却没有带来多少存款或收益，甚至还赔钱，那么这个产品就不是成功的，就不值得推广。
5、安全性原则。金融新产品研发工作是一项系统工程，要将制度建设与产品开发同步进行，对各种可能引发风险的环节要进行充分的分析研究，落实相应的监控手段。同时要制定应急措施和风险补偿机制，在风险出现时能够尽快制止。当技术手段没有达到相应的水平时，不要急于开发和推出风险过高的产品。
（二）建立科学的金融产品创新机制的具体内容
1、要强化国有商业银行内部的创新意识和服务意识。金融产品的创新并非金融产品研发部门的事情，它要求全行各个部门每一名员工的共同努力，即要求全体员工都要有金融产品创新意识和服务意识。因为只有人人都具有了金融产品创新意识，大家才会留意国内外的各种金融产品信息，才能认真分析研究现有金融产品的利弊、才会产生改造现有产品的冲动同样，只有人人都具有了金融产品服务意识，大家才会热情地向每一位新老顾客进行宣传，才能积极地营销新产品、改进新产品，否则即使新产品研制开发出来了，但由于金融从业人员本身缺乏服务意识，就很有可能导致本来品质不错的金融新产品在金融市场上表现平平，甚至失去市场。
2、构建金融产品创新技术平台和组织架构。第一，成立金融创新委员会或相应的职能部门。该委员会部门负责审核新产品开发的可行性，决定是否上报总行或者施行试点，决定新产品的开发设计和新产品开发小组的组成和解散，协调各专业之间的关系等，发挥对新产品审核、监督和推进的功能。第二，成立专门的产品研发部门，该部门按产品的大类进行组织细分，主要由产品经理组成。国有商业银行内部的研究开发机构应具备三大功能：信息中心，负责各类信息的搜索、整理、分析与反馈，为高级管理层决策提供参考，为客户经理管理营销提供指导；开发中心，负责新产品和新项目的构思、筛选、设计、论证、牵头研制以及组织试销、推广等工作；咨询中心，凭借所掌握的信息和对新业务的贯通，为客户提供全方位的咨询服务。第三，组建跨部门的新产品开发小组，该小组可以在金融创新委员会的授权下，由产品研发部门负责牵头组建。该小组主要是商业银行为完成某跨部门的特定产品开发任务，从各部门抽调人员组成由小组经理领导的工作组，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。在开发任务完成后小组撤销，产品移交产品研发部的相关产品经理，小组成员重新回到各自岗位。
3、要建立科学的跟踪分析机制，加大新产品研究力度。目前，金融衍生市场的全球化趋势日益加剧，现代商业银行的经营环境瞬息万变，市场竞争日趋激烈，这对提供决策参考的市场研究工作提出了很高的要求。市场研究是产品创新的基础，要有一定的深度、广度和系统性。国有商业银行都应建立高度灵敏的信息收集、反馈及处理系统，研究社会经济环境，密切跟踪国际国内金融市场和金融产品技术的最新发展动态，注意学习国内外银行金融产品创新的最新成果。必须突破传统的产品研究的思维局限，不但要调查重点客户、重点行业，而且要调查潜在客户、新兴行业。通过了解市场，分析市场，把握市场，实现高质量的产品设计，研发出名牌金融产品。通过建立科学的跟踪分析机制，理顺新产品开发机制，使新产品研发作朝着规范化、科学化、标准化的方向发展。
4、引入银行品牌竞争策略。一是银行品牌竞争策略必须纳入国有商业银行的整体战略中，并得到其他相关策略有效的配合；二是要建立专业的银行品牌管理部门，主要包括建立战略性品牌管理部门和培养品牌经理；三是要明确并全力维护品牌的核心价值，银行品牌核心价值决定了银行品牌定位，是银行品牌个性化的体现，具有独一无二、难以模仿的特质，其根本目的是培养客户对银行品牌的忠诚度，塑造银行的品牌形象和产品品牌服务。
5、金融创新与风险管理同步进行。在金融创新的过程中，我国国有商业银行要注重风险管理，在加大创新力度的同时，严格控制其可能产生的风险，坚持在金融创新和防范风险之间寻找最佳平衡点。要建立有效的银行风险内控机制，要形成良好的管理监督和合规文化，把银行风险的内部控制纳入到银行的整个文化之中。要建立有效的风险识别和评估体系，充分利用现代计一算机技术，借助数据仓库等银行业务信息处理系统建立起对新业务的监测系统，并通过风险评估模型对业务创新风险做出正确的评估。将控制活动和责任相分离，高级管理层将责任划分明确，避免让同一员工承担相互冲突的职责，并且要求高级管理层能及时的发现和调整这种潜在的责任冲突的情况,使其冲突最小化并进行严密的监管。
总之，通过上述竞争策略的系统优化，必然能够有效提升商业银行的核心竞争力。
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