第一部分：范文简介----------------------------3
1.写作目的---------------------------------3
2.研究意义---------------------------------3
3.未来趋势---------------------------------3
第二部分: 范文内容----------------------------3
1.企业的生产类型是企业进行生产组织的基础--4
2.如何对企业的生产资源进行组织管理--------6
3.如何对企业的人力资源进行组织管理--------9
4.对企业如何进行有效的指挥控制------------10
5.在生产中如何进行有效的质量管理----------10
6.企业的品牌定位及营销策略对企业的发展
有重大影晌------------------------------11
第三部分:结论与建议---------------------------11
内 容 摘 要
对中小型企业管理进行研究,是每一企业管理者所要面对的问题，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须针对本企业的生产类型的特点制定相应的生产策略，同时还要对企业的生产资源及人力资源进行有效的管理，在生产过程中还要进行有效的指挥控制，加强对生产质量的管理，在实际工作中，中小型企业还有许多相对于大型企业的优点，如生产策略能及时地根据市场的变化快速改变，同时也还有很多不足，如一些制度的约束，资金的不足，这些问题我们必须重视，同时我们还注意企业在发展过程中的品牌定位及营销策略。只有这样，企业才不断向前发展，才能为社会创造更多的财富。
关键词:中小型企业 管理 研究 发展
中小型企业管理
中小型企业管理，是任何一个企业所必须面对的问题，企业要想在当今激烈的市场竞争中立于不败之地，除了有资本、人力、劳动等外，还必须有另外一个因素，这就是管理。管理作为一个新的生产因素，其地位是随着时间的推移日趋上升的，毫无疑问，企业是生存下去还是死亡，是停滞不前还是发展壮大，管理在其中扮演着十分重要的角色。为此，研究中小型企业管理，对于企业经营的成功具有重要的意义。
一.明确企业的生产类型是企业进行生产组织的的基础。
1. 企业的目标是创造更多的利润，各企业所获取利润的方式也是不同的，这与各企业的生产组织的类型有关，为此我们必须明确企业的生产类型，如同明确军队的军种一样，陆军善打陆地战，海军善打水上战，而不能相反。不同的生产类型有不同的生产特点，内部结构也不一样，作为企业的管理者，必须要有一个合理的、有效的、富有成果的布置，这样才能够充分利用本企业的生产资源，使其物尽其流，人尽其用，用效率原则把人力、物力、资源有效结合起来。企业的生产类型可以有多种分类方法，但大体上可按以下进行划分：
企业生产类型：1.按任务来源分。2.按生产运行方式分。3.按专业化程度分。
上述三种划分是对同一生产过程从不同的角度去理解，所以是相互关联的。这样，我们起码能从三个角度去把握生产过程，制定相应的生产管理决策。在加工装配式企业一般还要按专业化程度把企业的生产过程划分为大量大批、成批、单件小批三种生产类型。区分的基本标志在于工序的专业化程度、生产品种的多少、生产任务的重多程序、生产量的大小，四者之间存在着内在的联系。工序的专业化程度越高，生产的品种越少，生产的数量越大，生产类型越接近大量大批。反之，越接近单件生产。三种生产类型的特点明显不同，对企业的一系列决策和管理有重要影响。在实际工作中，我们该如何利用哪一种最好的生产类型呢？看来这个问题很难回答。所谓“最好”，最基本的特征应是能适应市场需求和经济效果好，两者齐备。实际情况却是：大量大批生产经济效果最好，但适应市场需求的能力最差；单件小批生产经济效果最差，但适应市场需求的能力最强。两种生产类型的优缺点是这样突出和针锋相对的，没有哪种生产类型能两全齐美。在实际工作中，只能找些“扬长补短”的途径，在多品种的情况下，尽量加大数量，在单一品种的情况下尽量使生产具有弹性或柔性，增强市场的适应性。
2、根据企业的生产类型制造企业的组织要达到理想的状态。（1）人尽其用、物尽其流。人尽其用至少要按着下列逻辑去思考；认识与理解--安排合适的工作岗位--指导、支持、激励和给予机会，这个逻辑看起来简单、顺畅、正确无比。而真的照此做起来却是复杂、迂回、漏洞频出。我们的逻辑没错，问题是凡事写起来容易，理解起来难，做起来更难，所以我们要应用行为科学理论，作更为具体的探讨。物尽其流就是使生产过程不断快速流转起来，不停滞，不堆积，向零库存挑战。其实质就是通过生产要素的优化组合，用最少的人力，最少的消耗，最省的时间，最短的流程，最简练的工作，最易掌握的办法完成必要的工作量。作为一个企业的生产管理者，应使物不但流起来，而且要快速流起来；不但要快速流起来，而且要低成本流起来；不但要低成本流起来，而且要高质量、安全地、文明地流起来。
（2）精益化。其内含是，在“彻底消除无效劳动和浪费”的思想指导下，以销售作为整个生产过程的起点，以市场需求拉动产品开发--制造--营销各个环节，并尽一切可能降低成本；获取利润，其关键点有：
①精益化管理的精髓在于“瘦”。要克服生产组织的“肥胖症”，如臃肿的组织机构，大量的非生产人员，宽松的厂房面积，超量的库存储备等。
②下列情况被视为无效劳动和浪费；用人过多、超量生产、闲置等待、卡线搬运、库存积压、不良产品。
③动脑筋，想办法，通过改进、改善、改造和加强管理，最大限度的消除无效劳动和浪费，主要措施有：以准时生产和看报管理排除制造过量的浪费；以合理的劳动分工，严密的生产组织，排除等待浪费；以调整平面布置，改善物流补充，减少搬运浪费；以工作布置和操作方法的改进，以推行全面质量管理，排除不良品的浪费；以实行小组工作法，减少员工积极性的浪费。
④生产以市场需求为依据，准时地组织各个环节生产，一环拉动一环，消除整个生产过程中的一切松弛点，从而最大限度地提高生产过程的有效性和经济性，尽善尽美地满足用户的需求。
⑤追求尽善尽美，永无止境。生产精益化也是在生产组织中应牢牢树立的观念，尤其是追求尽善尽美的精神应成为企业管理者及其下属不断勤奋工作的动力。
（3）快速反应制造。由于市场多元化与期望值的提高，要求企业生产组织要改变原来的传统思路，即通过大量生产，降低成本，提高市场有来提高收益，而代之以通过不断提供新优产品来满足和吸引需求，甚至创造需求。以交货期最短为目标，寻求组织生产的新方法，以速度制胜。快速反应制造对生产组织提出了较高的要求，其实质是未来市场对企业生产的挑战。挑战永远和机会站在一起，当我们真的有一天实现快速反应制造，首先应感谢的正是这种挑战。是它给了我们目标，给了我们理想的模式，只要我们不是裹足不前，不是半途而废，而是坚韧不拨，永往直前，就会成功。理想不是现实，理想意味着高标准和严要求，意味着距离和艰辛。人生不能没有理想，工作不能没有目标，抱残守缺如同坐以待毙，我们探讨企业的生产组织的理想状态，就是为了进一步加强企业管理的理念，使企业的管理更上一台阶。
二、对企业的生产资源的组织管理。
企业的生产资源主要包括人员、设备、原辅材料、工量卡具、水、热、电等。这些问题涉及到企业的生产部门、人力资源部门、技术部门、财务部门。各部门必须相互协作，必须服从企业整体的利益。对于生产资源的组织管理，企业主要面临如下一些主要问题：
1、原则、标准的确定：如果单纯从生产部门考虑，当然以生产方便原则来选择生产资源，谁都希望设备越先进越好，人员素质越高越好，原辅材料的加工越省劲越好，能源越充足越好，但事实上这是很难做到的，也未必是合理的。我们应该从整体利益出发，在满足设计需要的情况下，综合考虑各方面因开绿灯权衡确定，谨防走入上述几个误区，因为：（1）“设备越先进越好”，但它很可能是昂贵的，不实用的、不配套的、不经济的、有许多不必要功能的。（2）“设备价格便宜的好”，但它很可能带来大量的维护、保养、维修费用和技术、物质、经济方面的短命。由此带来的设备寿命周期费用并非便宜。（3）“能源越充足越好”，但它很可能是浪费的根源，会麻痹生产主管的成本意识。（4）“原辅材料的加工越省劲越好”，但你为“省劲”付出的代价，很可能是昂贵的，不合适的，没必要的。
2、供应商的选择：供应商的选择看起来不那么重要。因为，在有些人看来，对供应商选的是他的货物，事实上，两者的关联还是很大的。货物的可靠性是由供应商的可靠性决定的。对供应商的可靠性的调查应从以下几方面入手：（1）协作态度。包括良好的业务联系、提供信息的态度、对意外事件的处理态度和措施。（2）质量保证。（3）社会信誉。主要指其他进货商对他的评价。（4）按期交货的保证情况。（5）生产保证情况。（6）从运输、联络方面来考察供应商所处的地理条件。总之，我们要货比三家，慎重选择。
3、自制与外购的选择：零部件、原材料、设备、工、卡、量具等生产资源是自制还是外购，这是生产资源组织时不可避免要问答的问题。从总体上看，这个问题涉及企业纵向一体化决策。正确的选择是企业长期成功的关键。在生产某个新产品，建立或改进一个生产系统之前，均需对自制和外购作出选择。那么，如何选择呢，一般要考虑如下因素；（1）经济利益。这是主要的选择标准，即哪一种便宜就选择哪一种。（2）质量保证。控制自制零件、原材料、设备的质量可以保证最终产品的质量。（3）供应的可靠性。外购来源若不可靠，则应选择自制。否则可结合其他因素选择外购。（4）技能与材料。某些零件、原料、设备、工、卡、量具的制造技能可能非常专业化，或者所需材料非常稀缺，或者出于环境保护及政府政策的限制，致使某些零件、原料不易在本厂自制或某道工序不易在本厂加工，只能选择外购。（5）适应性。选择自制往往会限制产品设计的来源性和降低生产系统的适应能力。而外购往往使生产系统处于有利地位。（6）生产的专业化程度。生产的专业化程度越高，选择外购的可能性就越大。（7）其他因素。如营业秘密的控制、供需双方互惠和友谊关系的保持，以及政府的某些规定等，一般来说，当外购价格较便宜，供方能保证按时、按量、按质供货，属非关键的，基本的原料、零件、设备，企业要考虑外购。
4、购置与租赁的选择：进行现代企业管理就要有现代意识，要克服小生产观念，要能够充分和巧妙利用社会经济条件，在算好经济账的前提下做出正确的选择。在进行生产资源组织时，可能会遇到下面两种情况：①有些设备是必需的，却不经常使用，甚至只是偶尔使用一次。②有些设备是必需的，而且是关键的，但因市场昂贵，企业一时买不起。前一种情况造成的直接结果是设备长期闲置不用，增加企业的成本；后一种情况造成的直接结果是影响生产率，影响产品质量，不但影响到成本，而且会影响到信誉。解决上述两个问题可能的、现实的选择是租赁。前者采用经营性租赁，后者采用融资性租赁。是租赁还是购买，最终需在算完经济帐以后确定的，这时，我们还需把握好以下几点：（1）成本内容。（2）要考虑现值、折旧方法和折旧年限，尤其对价值很高的设备。（3）要考虑升值与贬值问题。购买设备要承担设备过时和维修责任。对于更新换代快，维修费用高的设备，购买时尤为慎重。而租赁可能会使企业享受不到随货币贬值而升值的利益。同时，长期租赁或融资性租赁，易受合同限制失去机动性。（4）要考虑税收问题。由于租金支出、利息支出、折旧费、维护费均是成本费用项目，都有抵税作用，对于抵税额的大小应做比较分析。（5）要考虑租赁的方便性问题。（6）当我们倾向于选择租赁时，一定要制定好租赁方案，因为，租赁对企业的成本费用将产生深远的影响。
5、人员招聘：企业若想在当今激烈的市场竞争中能无不胜，不但要有强将，还要有精兵，一个不容争辩的事实是：现代企业的发展越来越依赖于人才的力量。为此，我们怎样才能够慧眼识才呢？其实不然，许多人才就是在我们的眼皮之下溜走的，招聘是公司的一扇门，是打开让人才走进来，还是把人才堵在门外，是留才、用才的先决条件，只有掌握了有效的招聘术，公司才能成为一个巨大磁场，将适合本公司的人才资源不断地吸引进来。企业到底需要什么样的人才，这是招聘人才的关键。当你决定招聘雇员前，你必须了解这项工作需要怎样的人。招聘来的人才经过培训合格后要放心地使用人才，无论你拥有多少人才，如果你不使用。那就如同棋盘中的死棋子，没有任何作用；如果有了人才而不善于使用，同样你的良将勇卒也难发挥他们的作用。古人云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，请勿多苛求”，就的就是要正确地使用人才。
三、对企业的人员组织的管理。
面对黑压压的一群人，您说：“同志们，跟我走！”结果很多人驻足观望，为什么？因为一来你没有说明方向，四面八方，人们何去何从？二来很多在后面的人根本看不见您，又怎能跟您走！可是，你必须修正您的行为。必须建立一个合适的组织机构，将每个人安排在合理的框架中，如同组装起一台大型设备，散放的零部件是不起加工作用的，只有按部就班，各就各位地将它们组装起来，才能运转，才能加工，才使你的工作简单只是调整好程序，按一下按钮。那么，如何建立起合适的组织机构呢？有以下几个主要问题要解决：（1）明确组织的总体目标和任务，这是进行组织的依据。（2）将目标和任务分解，然后配备相应的人员去完成。（3）解决好集权与分析的问题，现代管理倾向于在目标明确的情况下给下属更大的权力。（4）组建起组织机构应具有如下特征：机构精简、职责明确；信息畅通，行动迅速；号令正确，协调统一；指挥得力，令行禁止。对于在生产组织中，我们要注意以下几个问题：
1、给下属合适的工作。先定岗后配人，进行合理的岗位设计是生产主管对生产人员组织的前提。岗位设计的问题涉及每个工人或工作小组应该完成的工作，因此这项工作是非常棘手的。一个好的岗位设计，应既是职责明确的又是有一定余地，能充分发挥每个人的才干，给每个人的创造空间。为实现岗位设计两方面的需求，需做到如下努力：（1）岗位职责明确，作业方法明确，并对工人讲清楚。（2）工人可进行岗位轮换并可以参加岗位设计。（3）设法使岗位工作扩大化、丰富化，哪怕是给工人一些临时性的，带有挑战和激励性质的工作，使工人有机会表现自己，随后您会发现他们“个个都是好样的”，工人也会由此产生自豪感和满足感。
2、给下属一个合适的工作量：要给工人一个合适的工作量--劳动定额。过分松散和过分紧张的工作安排都会使人感到疲劳。所以定额水平必须要先进合理。在此原则下，制定劳动定额的工作程序分为下面四处阶段：①收集整理资料。②制度草案。③审核修改。④颁发执行。制定劳动定额时应注意的问题是：（1）要先定员后定额。（2）一定坚持先进合理原则。（3）劳动定额要及时修订。
3、组织气氛的营造与规章制度建设：为了营造良好的组织气氛，可以从几个几方面入手：（1）创造良好的工作条件和环境。（2）完善自我，为下属树立榜样。（3）增强组织内成员的工作满意感。（4）鼓励组织内成员参与管理。
组织气氛的营造只是把组织统一起来的软约束，还需要硬约束，那就是规章制度的建立。我们要在部门内部建立起有效的规章制度，包括各项工作的内容、程序方法和标准、责任制度、考核评价制度、奖惩制度等。
四、在生产过程中，要进行有效地指挥控制。
生产组织也好，生产计划也罢，均为“战前”的管理行为，生产控制才是“战中”的管理行为。为此，指挥控制工作是一种日常的、常抓不懈的工作。它是特别能体现生产主管管理水平的工作。同时指挥控制是一种艰辛卓绝的工作。指挥控制工作应遵循如下原则：（1）以计划为依据。（2）要坚持统一性。（3）要注意期前控制。（4）要注意及时性。（5）要重视自我控制。（6）要注意向上级汇报。
五、在生产过程中，要树立正确的质量意识。
质量是企业的生命，是组织和个人价值的重要体现。通过质量控制保证产品质量，是质量管理的最低要求，应在此基础上不断改进质量，以至向“零缺点”进军。在追求卓越中创出名牌。
六.企业在发展过程中,要注重产品的品牌定位,讲究营销策略。
在当今的市场经济中，企业要能很好地推销自已的产品，就要必须讲究营销策略，并注重本企业产品的品牌定位，可采用广告等媒体进行本企业产品的宣传，以提高本企业产品在消费者中的知名度，同时也可采用一些如客户俱乐部，联谊会等方式与客户进行多角度的沟通，这样对企业的营销会大有裨益的。
通过对上述的中小型企业的组织,指挥,控制,营销,品牌定位,人力资源等方面的探导,能进一步地对中小型企业进行有效的管理,同时,由于中小型企业在管理与发展中还面临许多如政策,资金,技术及企业自身战略等诸多问题,我们将运用上述知识能灵活地引导企业去适应新环境,使企业在竞争中立于不败之地,能为社会创造更多的效益。
参考文献：
1，《企业管理学》 王学平，刘彬编著， 首都经济贸易大学出版社,1999
2，《我是企业家》 周开年编著 , 湖北人民出版社 2001
3，《成功管理学》 （日）野田武辉编著, 北京时事出版社 2001
4, 〈管理技术〉 林荣瑞编著，厦门大学出版社会 1996
5，〈品质管理〉 刘爱基编著，广东经济出版社 1995
6，〈人力资源开发与管理〉 胡君振编著，复旦大学出版社 1999