内容摘要-----------------------------------------------------------2
引言----------------------------------------------------------3
民营企业中层管理人员激励机制的界定----------------------------3
(一) 民营企业的界定----------------------------------------------- 3
(二) 激励机制的含义------------------------------------------------3
我国民营企业激励机制的现状及存在的问题------------------------3
(一) 管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善--------------3
(二) 企业的激励机制在制度上不完善,尤其缺乏对知识型员工的激励-------4
(三) 激励方式较单一,物质激励占主导---------------------------------4
(四) 企业的绩效评估体系不完善--------------------------------------4
民营企业激励机制构建的对策------------------------------------5
(一) 管理者要努力提高自身的素质------------------------------------5
(二) 建立完善的激励------------------------------------------------5
激励方式的多样化----------------------------------------------6
(四) 建立有效的绩效评估体系----------------------------------------6
内 容 摘 要
民营经济在我国经济发展中占据重要地位，民营企业是我国经济社会快速发展的一股巨大力量，而激励是人力资源管理中的关键和永恒的主题。对中层管理人员的激励又是一个难点。本文将研究对象聚焦于民营企业的中层管理人员，审视现有针对该对象的企业激励机制，在分析了中层管理者素质的基础上，探索了企业激励机制的现状及存在的问题，并尝试提出针对性的一些建议和对策。
【关键词】：民营企业；中层管理人员；激励机制
我国民营企业中层管理人员的激励机制研究
一、引言
随着时代的发展，人力资源管理日益被提高到企业战略层面，成为企业管理的中心问题，有管理学家甚至认为，管理就是对人的管理。纵观人力资源管理的过程，六大模块中，始终贯穿其中的“线索”就是激励。激励机制作为现代企业制度的核心内容之一，是加强人力资源管理的重要手段，是确立企业总体竞争力的基石。二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。企业如何有效地激励员工是影响企业经济效益的关键因素。只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，充分调动他们的积极性、主动性和创造性，使他们以最大的热情投入工作，把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能提升企业核心竞争力，才能使企业健康发展。
二、民营企业中层管理人员激励机制的界定
(一) 民营企业的界定
民营企业，简称民企、公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业，也就是非国有独资企业。从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。从狭义的角度来看，民营企业仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本人也认同这种说法。因此，本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。
(二) 激励机制的含义
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制应该是在规划与组织设计、招聘与配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系管理等人力资源管理的全过程地各种激励措施的集合体，或者说有机组合系统。从作用方向上来看，激励机制是动力机制与制约机制的矛盾体，或者叫对立统一组合。在我国民营企业中，激励是以人本管理为导向的，机制是以制度为导向的，人性化与制度化的结合正是企业管理者孜孜以求的。激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使企业的机能处于一定的状态，并进一步影响着企业的生存和发展。
三、我国民营企业激励机制的现状及存在的问题
(一) 管理者自身的素质影响了激励机制的建立、发展和完善
有调查统计表明，民营企业中大约80%-90%的中层管理人员是经营者的亲朋好友、同学同乡，与经营者有着千丝万缕的联系，中层管理人员不是一支能打胜仗的队伍，而是拼凑而成的游兵散勇，他们的自身素质有限，认知有限，尤其对激励机制的重要性认识不够，这些拼凑而成的中层管理人员没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的影响，因此中层管理人员这支队伍的自身素质不高，就直接阻碍了企业中激励机制的建立、发展，制约了企业的发展进程。
另外，这支不能打胜仗的中层管理人员队伍由于素质不高，落后的管理理念影响了激励机制的实施和效果，他们更重于家长制式的管理。企业的中层管理人员缺乏素质导致没有先进的管理理念，在管理过程中专制独裁，缺乏对员工需要的了解，甚至把员工看作“工作的机器”，对员工的合理化建议置若罔闻，而在经营上也存在很大的盲目性、主观性、随意性，挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的欲望和要求，严重影响了激励机制的实施和效果。
我们身边这样的例子比比皆是，某某公司的高层管理者利用职务将其远房亲戚安排到公司里担任中层管理者，某某企业的老板将自己不成器的孩子安排在自己手下担任要职等等。不管是听闻还是亲见，都说明了一个问题，就是这个“关系户”的问题已经造成了企业中层管理人员自身的能力不足，素质不高，并且没有经过正规的系统的管理人员的培训，不知道什么是激励，不知道什么是管理，不知道什么是经营，只是一味的仗着自己的“关系”而指使下面员工，这就严重影响了激励机制的开展和完善。
(二) 企业的激励机制在制度上不完善【1】,尤其缺乏对知识型员工的激励
有些民营企业虽然也建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的，比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制，同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。
另外，特别对于知识型员工的支持类岗位，比如财务、人力资源、质检等部门，绩效考核奖金的激励机制比率较低。这些岗位的中层管理人员，在评价激励制度时，往往认为“绩效对薪酬的影响并不大”。这是并不正确的做法，如果缺乏绩效考核奖金奖励制度，缺乏正确奖励知识型员工的方法，奖惩存在相当大的随意性，缺乏一个明确的标准，中层管理人员仅凭个人的好恶对知识型员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生。这些情况的存在，使得这些员工工作的积极性、主动性、创造性被扼杀，从而使企业的发展受阻。
由于民营企业规模不大，资产拥有量以及影响力都要小于大企业，这使得大部分企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。对于人才而言，在民营企业发展的风险要高于大企业，加上我国大多数民营企业也缺乏如上所述对知识型员工的激励，导致民营企业人才的流动性较强，特别是新员工的离职率相当高。而往往民营企业对知识型员工个体的力量依赖性又很大，这就使得企业吸引与留住人才显得尤为重要。适当的人才流动是必要的，对整个社会发展具有推动作用，但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为制约民营企业发展的重要因素。
(三) 激励方式较单一【2】,物质激励占主导
许多民营企业对中层管理人员的激励仅仅采用基本工资、员工福利和个人奖金三种物质激励的形式，仅仅局限于金钱的刺激，好则发奖金，差则扣工资，用奖金加工资的激励方法作为唯一且简单的经济利益驱动手段，而且对不同的人员采用同样的激励方式，他们把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的情感交流，单纯的依靠物质利益对员工进行激励，忽视对员工的精神激励、目标激励和赏识激励。
根据赫茨伯格的“双因素理论”【3】，我们应该了解到在管理中，影响员工行为的因素有两种因素：一种是由工作环境、工作报酬等组成的保健因素，另一种是由于工作成绩及时得到认可、心理得到满足、职位得到晋升的激励因素。研究表明，在对员工进行激励后，如果员工保健因素得到了较好的处理，则可以有效的消除员工对其不满意的情绪，但是却不会增加满意感。只有当员工的激励因素得到充分的满足，员工才会产生满意的情绪，更加积极的投入到工作中去。
因此仅仅采用物质激励这种单一的激励方式就容易挫伤优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同样的人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。
(四) 企业的绩效评估体系不完善【4】
企业绩效评估体系是激励机制的一个重要方面，激励机制建立的基础是完善的绩效评估体系。然而，在我国大部分民营企业里缺乏完善的绩效评估体系，绩效评估的指标不够具体，操作不够规范，绩效考核设计过于简单，指标过于形式，手段过于粗放，多为定性考核，无法进行有效的定量考核，缺乏具体的数据标准，缺乏严格、系统、科学的评定手段，比如只和企业的产量挂钩，导致部分中层管理人员反馈说“只考核整体产量水平，与个人努力不大”、“基本没有什么考核，只有产量的上下浮动”、“产量多少与我们工作没有直接联系”。这种做法忽视了个人工作绩效的重要性，仍是一种变相的大锅饭制度，没有很好体现个人的工作能力。
另外民营企业在人力资源管理方面，由于受到上述所提及的“亲戚”、“人情”、“关系”这些因素的影响，导致绩效管理体系受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工不是靠工作绩效去赢得报酬，而是用投机取巧等手段去换取薪酬，绩效评估就会出现不公平不公正现象，评估的过程出现的问题也不可能公开处理。因此这也是激励机制所存在的一大问题。
四、民营企业激励机制构建的对策
管理者要努力提高自身的素质
管理者必须具备一定的综合素质能力。古人有云：冰冻三尺非一日之寒。管理者自身综合素质的提升，并非只在朝夕，需要从多方面着手，总的来说，从以下三方面进行提升：
1.要善于沟通，尤其要掌握沟通过程中的一些技巧、艺术和方法，在企业内部叫互动。
2.必须具备相当的个人魅力和亲和力，中层管理人员应该是老板和员工之间的一个桥梁和纽带，必须通过个人的亲和力将员工凝聚在身边，创造一种和谐向上的氛围。作为一个企业的中层管理人员，这一点就在某种程度上拉近了你和员工之间的距离。
3.个人的品德要求敬业、忠诚和责任感。
（1）敬业，是最基本的要求，是做好本职工作的重要前提和可靠保障，即用一种恭敬严肃的态度对待工作，认真负责，一心一意，任劳任怨，精益求精，在踏踏实实的工作中找到一种幸福感和荣誉感；
（2）忠诚，即忠诚于自己的职业，把忠于职守作为主要内容，忠实地履行自己的职业职责，有强烈的职业责任感，对工作极端地负责任，坚决谴责任何不负责任、偷懒耍滑、马虎草率、玩忽职守、敷衍塞责的态度和行为；
（3）责任感，即承担的事情勇于面对、值得承担的事情和有必要承担的事情，也视为自己应该承担的事。责任感是一个人对待任务、对待公司的态度，责任感是战胜工作中诸多困难的强大精神力量，失去责任感，即使是做最擅长的工作，也会做得一塌糊涂。
（二）建立完善的激励
公司对激励制度进行创新，遵循“按需激励”、“公平与公正”【5】的原则，对公司内部不同层次的员工采取不同的激励方式。如按照能力不同、年龄不同、性别不同、层次不同、职务不同、潜力不同、进入公司的时间不同、个人追求不同等采取差异化公平的激励方式，具体激励方式参照如下：
横向来说就是对不同部门；纵向来说就是不同时期。纵向来说，对于中层管理人员的激励机制要有专门的研究、专门的机制，不能全公司一个模板，要考虑不同年龄、性别，不同层次、职务，不同能力、潜力，不同个人追求、进来时间等，为个别人员的需求量身订做,这样的激励才有意义，否则效果不大。 对于中层管理人员的薪酬战略【6】，要在合法和企业财务支持的范围内，首先考虑外部竞争性，同时考虑内部公平性。因为中层人员往往是本职行业的精英，对不同企业同类职位的市场价格相当了解。目前很多企业都是以职务定薪酬，以职务定福利，其实是平均主义的变脸。比如对销售部门经理就不能与质量部部长一样，一个强调结果，一个强调过程。如新提拔的中层管理人员，对于管理依靠的是零散的经验和本能的直觉，没有进行系统化地思考和梳理，他们更需要的培训、进修的激励；处于成熟期的中层管理人员，由于家庭和社会生活开支很大，要把职业安全感和货币化报酬作为重要部分；处于即将退休的人员，更关注长期激励，个人以后的福利待遇。
（三）激励方式的多样化
根据马斯洛需求层次理论【7】，员工在物质生活条件、生活环境和福利待遇等基本需要得到较好满足后，必然会追求更为高级的需求层次。因此企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，还要通过满足员工的精神需求、目标需求和赏识需求来激励员工。
1.善用精神激励。针对中层管理人员所提到的职业倦怠感、工作积极性不高问题，我们就要从精神激励方面，不断丰富职业内容，或采取员工岗位轮换制度，让他们能接触到新鲜的工作内容，并丰富他们的职业生涯，不断增加工作成就感，中层管理人员的需求更倾向于较高层次，根据马斯洛的需求层次理论，他们更追求社会需求、尊重需求和自我实现需求。所以，对于中层管理人员，充分信任，大胆授权，给予他们发挥的空间，这将极大的鼓舞他们的工作热情；
2.善用目标激励。中层管理人员比较看重的激励因素就是独立性和业务成就感，因此，在目标激励过程中，要让他们参与目标制定等决策过程，尤其是参与影响他们自身利益的决策，这样就会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更重视，从而提高工作效率；
3.善用赏识激励。对于忠诚管理人员来说，认可和赞美是最便捷、最有效的激励方式。在中国，中层管理人员比基层员工更加注重“面子”，高层管理人员对其施以赏识，往往会得到意想不到的收获。所谓士为知己者死，在中层管理人员的内心深处普遍存在。表扬、赞美、尊重、支持、信任、认同、肯定都归于这个范畴。如果公司每名员工再小的好表现，若都能得到认可，就都能产生激励的作用。赏识激励更多的是一门艺术，一个鼓励的眼神、一句热情的话语、一声关切的询问、拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，效果可能更好。
(四) 建立有效的绩效评估体系
针对本文前面所述的民营企业中层管理人员的绩效激励不足的问题，提出以下几点建议：
在建立有效的绩效评估体系时，一方面可以聘请外部的绩效管理专家进行指导，对企业的中层管理人员进行有针对性地教育和培训。
另一方面从人力资源战略目标出发，以企业战略为导向，制定出科学、规范、合理的工作任务作为企业绩效评估的依据，设计和实施全面有效的绩效评估体系，所建立绩效评估体系的内容也要相对科学、全面、细化，并且设计出能够明确企业战略目标，体现个人绩效领域的易于度量的绩效评估体系，合理选取指标权重，公开、透明实施。
而一套全面完整有效科学的绩效评估体系不是孤立的，而是包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段【8】，这几个阶段都是一环扣一环的，共同发挥作用的，不论哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效评估水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改进，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效评估流程，企业的绩效水平才会得到提升。
参 考 文 献
【1】刘正周.管理激励[M].上海财经大学出版社.2001。
【2】中国人力资源网://.hr.com.cn/
【3】弗雷德里克•赫茨伯格，伯纳德•莫斯纳，巴巴拉•布洛赫•斯奈德曼.赫茨伯格的双因素理论（修订版）.中国人民大学出版社.2016。
【4】叶正龙,周飞.企业人才激励与薪酬管理[J].企业技术开发.2006。
【5】李崇旭.建立国有企业激励性薪酬体系[J].合作经济与科技.2007。
【6】王丽，于渤，陈辉.激励机制在企业改革中的应用[J].商业研究.2006。
【7】唐译译注.马斯洛人本哲学.吉林出版集团有限责任公司.2013。 【8】范文网://.xzbu.com/