一 民营企业家族化产生的原因分析
二. 民营企业家族化管理的优势
三. 民营企业家族化管理的局限性
四、家族企业治理结构优化的策略
内 容 摘 要
[摘要] 民营企业家族化的管理模式到底会给我们的企业带来什么样的影响，产生民营企业家族化的原因到底是什么，如何将民营企业家族化以一分为二的观念去分析它，所以在我们即要肯定企业家族化管理的优点的同时我们应该及时的发现民营企业家族化管理的弊端并予以改进。家族企业的意见容易统一，构建共同的企业远景；管理决策迅速，决策执行力强；股权的集中化等，就由于这些特点家族化管理在企业的初创阶段有不可泯灭的优势。而在民营企业家族化的管理模式下，以血缘关系为纽带的人才管理方式使的‘能者’不能被任的现象；集资来源的狭窄严重的制约了企业的继续壮大等；我们在面临这些问题时，将怎样去调整管理模式，使企业能够以现代化的管理模式呈现在管理体系中，只有在不断的发现问题和纠正问题下企业才可以持续的有战略的发展下去。
[关键词]家族化 现代化
民营企业家族化管理的利弊分析
一 民营企业家族化产生的原因分析。
在全世界，98%是中小企业，其中有一半以上实行家族化经营或与家族制度有关。中国是个具有小生产者传统的国家，家族化是中国的典型现象，中小企业数占中国企业总数的99％，其中70％以上与家族经营有关。国际上80％以上的企业是家族企业，家族化经营并非中国专利，在国际上也具有普遍性。如世界上有一些大公司一直是家族化管理，如美国的沃尔玛、福特汽车等。
（一） 家族化经营模式在管理中的比重分析
是什么原因促使家族化经营模式在企业的经营管理中占如此大的比重，我们通过以下几点进行说明。
1.外部环境各因素的不完善给管理模式带来的严重失衡
在现阶段中国法制的不完善和信用不够是造成家族化经营外部环境的主要原因。因为法制的不健全，使得企业的产权不能够更明晰，进而导致的责任不明确，使的‘出了事’没人担责任的状况。而信用观念的淡薄，使的投资者不敢将自己的财产交于他人管理。正是在如此的环境中，投资者宁可“集万权于一身”也不叫别人分担自己的各种投风险。
2.在我国根深蒂固的“小农经济”特征的经济意识给管理模式造成如此大的比例悬殊。
我国传统的小农经济特征，而导致的人们合作意识的差异，创业阶段必须依赖家族自身的力量，只有通过家族化形式联合在一起，共担风险，共创难关。在创业时期，家族经营是一种理想形式，初创时期内外部环境一般来讲都较困难，这时亲缘关系、伦理规范、家族制度等非经济因素起着重要的作用，家族资源配制中的原始积累。同时，家族企业家与企业合而为一也是家族化面对复杂多变的市场环境及时做出正确的决策。这些都是促使民营企业白手起家、迅速发展的重要因素。这些理念使得企业对‘家族’具有依赖性，惟恐脱离了家族会给企业带来危险。
（二）企业家族化经营模式文化渊源
“企业兴衰：败也家族，成也家族”。这是目前存在于中国民营企业发展进程中的一个比较普遍的现象。
在中国传统文化观念中，“人”不是自己的，是皇帝的。。“普天之下，莫非王土”，所以也就不可能有产权的概念；“率土之滨，莫非王臣”，连人都不是“自己”的，产权又从何谈起，谈产权又有什么意义呢？只有皇权所体现的“社稷江山”，才具有“国家产权”的意义，而“国家产权”实际上是政治意义上的权势，却不是经济意义上的财产权。当权势可以分配并可以剥夺个人财产权的时候，任何交易就都成为一种超经济的行为。在这样的条件下，合作秩序的扩展最终只能依附于权力。而当权力者意识到任何人都不能逃脱“人是必死的”这样一种自然命运的时候，他也同时意识到了任何形式的权势转移都会使合作秩序产生绝对的不确定性，他要随时防止“王侯将相宁有种乎？”的挑战，这种不确定性常常表现为循环往复的一次次“革命”，而“革命”的对象是谁呢？常常是“国家产权”的惟一拥有者的“自然人”。或许只有我们的传统文化中才把“国”和“家”并在一起形成“国家”的概念。家族式的合作秩序与市场经济的合作秩序当然是两种相距甚远的合作秩序，它们的区别从概率上看，不在于做不起来，而在于做不大。不是不想做大，而是无力做大。从历史上看，在中国传统文化中的每一个人所面对的外部(来自人类自身的)竞争，其实是家族的竞争，而这种竞争从平常百姓家一直到皇室也不能幸免。所以，家族的利益就是最高利益，家族的约束就是最大的约束。
二. 民营企业家族化管理的优势
（一）以“家”为核心的组织文化，企业具有较强核心竞争力。
家族和家族规则成为家族企业创建和发展的支撑构件，它不只是给家庭或家族提供一套规则，而是把家文化的精髓泛化到社会经济生活的各个层面。家族文化价值观的背后共同隐藏着是一种给企业以团结奋进、高效运转宝贵的无形资源。
（二） 家族成员的信誉普遍比较高。
人们一开始就是在具有亲疏远近各个不同的有差异或有潜在的差异的人中挑选交易伙伴，对于不同的交易伙伴，信任度、交易方式等等都会不一样。而且，对于原来不具备具体、特殊关系的人与人之间，既不存在也难以建立任何信任关系。血缘关系使得企业财产的安全度较高，亲缘关系造成了企业内部成员之间较高的信任度。
（三）家族成员更容易构建共同的企业远景家族成员是建立在血缘、姻缘、亲缘关系等基础上，并将家族伦理和情感融入了企业。
在构建企业的远景时，家族企业成员考虑最多的是生存问题。从生存问题为出发点，以家族成员共同利益作为核心，建立共同的企业远景。另外，家族成员由于血缘、联姻关系和长期在生活上的磨合，沟通也较为充分。家族成员在企业战略上，尤其是面对复杂变动的市场环境重大决策的沟通上更为快捷、充分，更容易构建共同的远景。
（四）廉价的人力资本
企业不必花高价从外部聘请经营管理人员，企业内的主要经营管理人员一般都由家族成员担任。最可贵的是，在企业发生财务困难时，企业家的亲属能在企业不能发工资的情况下坚持义务工作，帮助企业度过难
三. 民营企业家族化管理的局限性
家族制企业与家族化管理是两个不同的概念，家族制企业是我国非公有制企业初创时期必然产生的一种企业形式。在发达国家，家族企业是最普遍和最主要的企业形式之一，在美国90%的企业为家族企业，全美名列500家最大企业的名单中，家族企业占有相当比重。在上市的大型企业中，更有50%属于家族企业，美国的国民生产总值及就业人口中有一半是由家族企业承担的。而所谓家族式管理是指家族成员不仅仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营运作是通过血缘、亲缘、地缘纽带维系，家族式管理的企业相对于正式组织来说是一种较松散、不稳定的非正式组织，它更多地运用非正式规则来管理企业，“人治”行为明显，容易限制企业进一步发展壮大。随着企业规模的不断扩大，市场竞争的日益加剧，技术进步速度加快，家族式管理的局限性就越来越突出。
（一）家长式的独断专横决策导致企业投资的随意性与非持续性。
投资者的投资决策对一个企业来说是至关重要的，决定着企业的兴衰存亡。投资者要对企业进行投资之前必须对投资风险进行预测，对投资市场做出理性分析，对经济变化要有宏观的认知，这样才可使企业能够稳定的发展。但正由于企业渗透着家族化的管理方式，使的投资者的投资行为缺乏长远的规划，导致了决策上的失误。
1．投资的随意性
民营企业家决策往往取决于自身的经验，对市场的感官认识的主观随意性，导致投资者对投资方向的认识产生误差。企业家感觉当前市场哪个行业比较赚钱就对哪个行业进行投资，正因为投资者投资性能的灵活性.多变性，导致了投资者缺乏对该行业以及经济发展进行的整体动态分析，所以呈现了的随意性。
2.投资的非延续性
投资者对所投资行业的随意性影响了投资者对该行业的整体规划，所以在的发展过程中会出现种种困难，如资金的不足，生产的产品档次低，市场竞争剧烈，生产技术水平落后，造成严重的环境污染，导致企业的倒闭。就因为这种非理性的投资心理造成企业投资的非延续性。
（二） 企业投资主体的单一制约着企业规模的进一步扩展。
由于大多数投资者的资金来源于投资者个人本身，资金的不足很难使投资主体多元化，难建立规范的法人治理结构。
1.传统的融资观念导致投资主体的单一性制约着企业规模的进一步扩展
从投资调查数据上来看，企业中业主本人投资的占40%左右，由于筹资渠道的单一使得企业产权通常是封闭的。中国人大都习惯于家长制，个个都想当老板能够说了算，不愿让外界参与企业的经营，以达到对企业的占有权与支配权。经调查数据显示有43%左右的企业经营权与所有权不分离，在这种投资主体单一的情况下，企业的发展主要依靠自身积累的再投入，严重的制约了企业规模的扩展。
2. 融资门槛太高，抑制了企业的大规模融资和投资，约束了企业进一步扩展
据统计，虽然各级政府部门想方设法为中小企业的发展提供便利，但是由于受到中央调整存款准备金率的影响，货币供应量受到控制，使本来贷款环境就相对较差的中小企业因此在近几年来的融资更加困难。据南通市企调队对全国91家规模以下工业随机抽样问卷调查显示，企业融通的资金中仅有 29.7%的企业来源于银行，而62.9%企业靠自有资金积累。同时，在从银行获取贷款难易程度中，回答困难的占到三成，一般的占到63.7%,比较容易的仅占6.6%。
就因为这种种原因，制约了企业的继续做大，严重的制约了企业的发展。
（三）企业人力资源选择范围具有局限性.
企业的运作需要多方面的人才，并且人才的素质高低、结构的合理与否直接影响着企业的发展潜力。
1.企业的人才“选向”.
民营企业家族化管理是建立在特定的人际关系基础之上，如家族、朋友、亲属、同学，这种人际关系具有对一些人群的聚集力，这就意味着对另一些人群具有排斥力，而且，这种聚合力并非以社会现代化、知识经济、信息社会所需要的整合力为准则。那些具备管理与技术才能却游离于信任圈子以外的人无法被任。
2. 经营者选择面狭窄，往往后继乏人.
尽管所有者有成为经营者的优先选择权，但资本所有者并不一定能成为经营者，只有既有能力又有财产且善于规避风险的人才能成为企业家，有财产无能力的人更适宜作为纯粹的资本所有者。某些家族业的领导人是在没有做好充分准备或等待了很久的情况下才登上领导岗位的，由于能力不足，往往使他们难以完成领导任务，难以树立威信，容易导致家族企业失败。所有者即经营者是我国民营企业的特征，这虽然解决了现代公司中所有权与控制权分离下存在的委托代理问题，但其选择管理人才的范围却只能局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这就必然会影响到公司的经营效率，无法实现企业收益最大化的目标。
3.激励机制的损坏，使企业难于留住人才.
家族化管理的一个重大弊病是亲情代替规则。由于存在血缘关系，以经济利益为纽带的管理规则常常失效或者不存在，管理需要服从血缘关系的限制，用亲人而不能用能人，因人设岗而不能因职设岗，只能急功近利而不能长远规划，致使企业内部丧失竞争机制。同时，由于部分厂长以“家长”的身份出现，处处总要维护自己的尊严，不尊重职工的个性；而职工作为被雇佣者，没有发表意见的权利，当然就失去了成就感、荣誉感和积极性，企业员工对企业经营状况和发展前途漠不关心，使企业丧失向心力和凝聚力，最终失去前进的动力。
（四）企业内部成员之间的产权界定问题
私营企业总体产权很清晰，但在有些家族制企业中还存在着产权问题。这些企业是由有血缘关系的几个兄弟或父子共同组成的团队创业，俗话说“共患难易，共享福难”。当企业发展到相当规模时，家族成员对自身的贡献相对看中，待遇成了非常重要的连接纽带，如果处理不好，将使整个企业的管理发生混乱，难以形成合理的权利运作机制，导致管理成本加大，企业的边际效益下滑，最终影响企业的创新和技术进步，而逐步丧失活力直至倒闭。现在世界上尚存的原先以家族制发展起来的企业，在20世纪70年代以后基本上进行了管理革新，建立起相对合理的法人治理结构，从而保证了企业的继续发展，而一些继续沿用家族化管理的企业则大多陷入了困境，有的已经破产。
四、家族企业治理结构优化的策略
（一）加强以“人”为本的管理理念。
在知识经济时代，知识成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新，使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都显得更加突出和重要。人的价值观念和思维为式也发生了巨大变化，人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等等都将得到充分的尊重和鼓励。这些都要求企业在管理中把对人自关注、人的个性和能力的释放、，人的积极性的调动置于重要的地位。建立起每一个员工都有机会施展才能的激励机制，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的群体氛围，激励员工的工作热情、想象力和创造力，使外部人员在企业中的地位不断上升。
（二） 降低家族成员持股比例，明晰家族产权，实行现代企业制度。
企业中家族成员持股比例有不断下降之势，而外部人员持股比例则不断上升。同时，家族成员之间的产权关系也开始逐步界定，由不明晰逐渐转向明晰。与此相伴随的一个自然而然的结果就更现代企业制度从无到有、日趋完善。
1.家族企业的发展不可逾越的阶段
第一价段是企业家族化，即企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益，企业的兴衰与家族及其个人的人事变动密不可分，但会出现由于家庭分家而分企业的现象，削弱企业的发展能力，尤其是组织上的狭隘性会使其很难招到和留住杰出，人才，技术技能在企业内的积累也很困难。
第二阶段是家族企业化，即家族服从和服务于企业，企业进一步制度化，家族中人服从于企业规章制度，从人治走向法治，血缘关系的作用开始弱化，但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一个或若干个家族手中。
第三阶段是管理现代化，即家族除了掌握企业的股份外，已基本上从经营管理领域退出，已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业而迈向现代管理阶段。
必须完在成了各阶段之后，将企业推上更高的层次，实现现代化管理体制的企业。
2.消去融资难度大的隐患
在家族式管理中，内部管理人员多数是以血缘关系为纽带的亲戚，外界投资者很难了解企业本身的资产、负债、财务等真实经营状况。由于企业没有健全、规范的公司治理结构，因而很难对企业的行为予以约束。由于企业没有健全、规范的公司治理结构，因而很难对企业的行为予以约束。家族式企业对外保密性强的优点，在面临外部融资肘，反而限制了其对外信息的传递。
（1）对经营者与所有者的权益进行划分
民营企业的所有者即经营者，不存在经营者的委托代理问题，所有者拥有剩余索取权、控制权，但无充分的动力去追求企业价值最大化，由于存在这种思想，所以给融资增加了更大的困难。只有将经营者与所有者的权益进行划分，可减缓融资难度。
（2）明晰财务报表
当有了外部资金（如银行贷款）时，其经营行为、经营战略便可能改变，将贷款投资于风险大、收益高的项目，盈利了便可归还银行本息，自己有较大的利润，亏损了大部分风险由银行承担，另外企业还经常作假报表，隐瞒资产，在这种情况下银行是很难有勇气向民营企业发放贷款的。于是出现了好企业家和好项目无法从银行获得贷款的现象。为了可以改变此状况将财务进行透明化，与贷款方建立良好的信用关系。
（三） 建立职业经理人制度
1.家族企业经理职业化的前提
将家族企业经理职业化的前提是企业体制的股份化，只有按照股份企业的法人治理结构构建企业管理体制，才能实现企业的职业经理体制，股份化可以合理分割家庭成员对企业财产的占有，使他们对企业的贡献得到补偿。股份化后创业家族成员成为企业的股东或董事，企业的产权没有发生变化，不会影响家族成员的关系。
2. 家族企业经理职业化的必要性
建立职业经理人是家族企业“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。家族企业创业之初企业规模较小，市场竞争不激烈，所'有者与经营者合一，以亲属纽带运作具有明显的成本优势，对职业经理要求并不迫切，甚至从感情上还有排斥情绪。但在家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大肘，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者。如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人，完成家族式管理向现代企业制度的转换，完成内部管理机制的创新，通过制度管理企业。
同时，通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业顺利进入制度管理阶段，从而实现管理创新。
总而言之，要彻底改变民营企业家族化，不是一朝一夕能完成的，我们只有在探索中不断前进，不断完善，最终会找出一条解决民营企业家族化的道路。将我国的中小企业的发展推向一个新的高度，最终实现企业的现代化管理，让民营企业给社会带来更大的利益。
参 考 文 献
1.李新春. 信任、忠诚与家族主义困境．管理世界，2002.
2..刘迎秋．中国民营企业竞争力50强分析报告．中国工业经济，2004，
3.卢福财，胡大力．21世纪民营企业发展方略．北京：经济管理出版社，2003．
4余立智．关于民营企业“家族制锁定”现象的经济学解释．财经论丛，2002，
5.黄俊立. 俞飞. 家族化管理的弊端.网络，2007
6.张敛强.中国企业管理的弊端.网，2009
7.高琼.. 家族式管理的人才管理。网络 ， 2008
8. 张维迎．企业家与职业经理人：如何建立信任．北京大学学报（哲学社会科学版），2003 年9月．