小结：新华润在服饰零售业中以大卖场的角色出现，其产业战略集团和大型百货商店成为了主要的竞争对手，两者都是以薄利多销维持盈利水平，且低价格和宽广的产品线降低其经营的风险。结合上面对其五种力量的分析，并且服饰产品的差异化并不大，笔者认为新华润应该采取总成本领先的竞争战略。通过严格的成本控制、大众化的定价策略、高效的服务与物流等体系来降低其成本的支出，提高新华润的竞争力。
当然，总成本领先战略也是有风险的，一旦竞争对手也采取了同样的战略或者说竞争对手的总成本更加有优势以后，总成本领先战略将要付出巨大的代价。从长远来说，新华润在坚持控制成本的同时，还应该致力建立良好的服饰大卖场的品牌形象，获得品牌信誉。
规划出企业的宏观和微观战略
（一）宏观战略
前面总结出，新华润应该通过总成本领先的竞争战略作为主要的发展战略。发展方向和发展目标方面，本文不止一次的强调，零售行业的大卖场要以发展连锁店经营作为目标。连锁经营的作用和优势都是明显而见的，对服装卖场来说，有更为突出的一面，即当在其中一间卖场中出现了很多断码服饰的时候，可以通过物流体系配送把其转移到另一间连锁店，这样可以减少商场因为要卖断码服饰而降价造成的损失。现在新华润已经走出了连锁经营的第一步，但是正如前面所说，连锁经营不但在于经营手法的统一，还在于对外形象的统一，否则达不到连锁经营的效果。顾客买衣服就是为了买漂亮，现在我们穿衣服除要求舒适合体外，更多的是体现一种对美、对个性、对品牌的非物质的精神上的追求，是自我形象的一种肯定与实现。美是我们服饰产品的基本特征，那么，我们销售服装的场所、销售服装的人首先就应该表现出美。对于连锁经营来说，统一的形象就是美！
前面也指出，总成本领先具有风险性。新华润要保持可持续发展，必须有可持续的发展战略支持。年度目标的设定可以令新华润更有效地实施已制定的战略，合理分配其十分有限的资源。另外，也可以检验所施行的战略是否正确。新华润作为中小企业虽然不用像大企业那样，讲求设定目标的横向性和纵向性，但是也应该是一个协调合理的、明确性的、有挑战性的以及合理时间要求的年度目标。年度目标的设定应该是可量化的、具体化的，要避免一些空话作为目标出现。可度量的目标，才能更加容易激起企业的奋斗力量。同时，又能合理评价和调度企业的扩增规模的方向与进度。
（二）微观战略
对于新华润这样一间中型企业来说，更多的微观战略的重点应该放在如何经营好其日常的运营上面。新华润在其日常的管理中已经有一套成熟的发展模式，加上笔者经验的欠缺，在微观战略方面，管理经验战略在这里不做阐述。针对新华润在员工素质欠缺方面的劣势，本文将重点论述其人力资源方面的管理。
现代企业非常重视人力资源的开发与管理，并认为这是现代企业的生命之源。对中小企业来说也一样，人才是其保持经营特色，进行市场竞争的核心资源。并且，中小企业的日常工作可能对很多高校文档生来说也难以胜任。中小企业的工作是根据实际的情况有很大的变化的。中小企业的雇员相对比较少，资本有机构成也低，重视人力资源的作用更能使得中小企业的发展道路顺畅。而且，中小企业很难留住高素质的人才，“任人唯亲”的现象在各中小企业中也是普遍存在。目前的首要任务是中小企业主们能把“任人唯亲”的思想转变为“任人唯贤”的战略方针，逐步设定规范完善的奖励与评价制度，使人才能够逐步具有升迁发展的渠道。
以上的这些人力资源的情况，在新华润中也是普遍存在。如何合理聘请高素质的人才和改“任人唯亲”为“任人唯贤”的战略思想是新华润能否有更大的发展的关键。对于人才的培养，笔者有以下3条意见供参考：
第一、为了留住人才，应该能向他们授予适当的权利，提供与其职位相称的报酬与权利。授权可以令这些人才感到自己在企业中有相当的地位与作用，并能提高他们的工作的积极性。具体授权的好处和作用这里就不详述了。值得一提的是，授权时应注意一些技巧和方法。比如，向谁授权，要根据雇员的能力、是否值得信任、兴趣以及工作负担等等各方面来考虑。在授权时，具体可以给雇员哪些权利，要其完成哪些义务也是要清楚的。
第二、积极给予员工参加培训。培训现有员工，提高他们的素质，可以降低企业聘请高素质人才的成本。参加培训能使雇员能感到自己无论是在企业中还是对于自身水平的提高都可以有更深一步的发展，对企业来说也是十分的有用。雇员学来的知识如能很好的应用在发展企业的身上，则是给企业的成长一大有力支持了。新华润内部缺乏培训机构，但可以鼓励员工去参加一些课程的修读，企业制定相应的给予雇员深造的补贴的制度。有一个值得借鉴的方法。通过请一些高校研究生或本科生到企业参观和实习，然后让他们把感受和体会写成分析报告，大家一起互动交流。这样，新华润可以学到一些先进的管理理念，一些缺乏学历的主要管理者也能借此增加学习的机会，还节省了很多培训费用。而对高校学生来说也是为他们提供了一个实践的机会，真是一举两得。另外，也可以不定期地聘请一些专家教授前来给企业管理层讲学，让他们把自己的实践经验和理论相联系，以得到更大的启发，从而提高他们的水平。
第三、创造良好的工作环境和具有归属感的气候。“以人为本”的企业文化在现在企业管理中相当受用。良好的工作环境可以使中小企业雇员们感受到良好的归属感，自然而言地会为企业的发展发挥其能力。实践表明，一个人在领导公正廉明，人文和谐的环境中，不仅能发挥其现有的能力，还能激发出其潜在的能力。中小企业应当能发挥其规模小、业主亲身管理的优势，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的工作环境，使每一个员工都能产生一种归属感、成就感来进行日常工作。这一点，新华润完全可以在短期之内做到，如现在为员工庆祝生日并给他们一天的带薪的休假的做法就很值得推广。
至于现在新华润员工中存在有大量的“亲属员工”的问题，也许一时很难改变现实的情况，但应该从现在开始就认识到“任人唯贤”的重要性，并且要控制现有亲属员工的权限。毕竟，三个股东如果各有亲属在企业谋私利，很容易变成“六龙治水”的患祸。笔者认为，无论是员工权限控制方面，还是具体的管理操作上，都应该制定严格的规章制度，严格和具体的规章制度，不仅可以减少日常运营中出现的不必要的麻烦，而且可以加快企业形成企业文化的步伐。制定了制度后，在日后的执行中，无论是股东还是下层的员工，都必须严格遵守已制定的规章制度，用“以制度治企业”来代替人性治理企业的不足。并且，三个股东可以形成互相牵制和监督的作用，实行起来也会顺利很多。规章制度如果不能严格执行，那样制度本身到最后还是形同虚设。
小结：零售流通行业是一个劳动密集型的行业，它需要一线人员优秀的执行能力，否则再好的政策或想法如果没有员工的积极合作与参与都是不能实现的。因此，建立长期稳定的人力资源战略，对员工进行适当的培养和管理，对零售企业可谓意义重大。而有效的人力资源战略大多数包括以下几个环节：明确具有什么特质的人是企业发展需要的，其次招聘到合适的人并给他们提供全面的初期培训，日常管理中坚持进行定期培训、开发有效的沟通方法，时刻灌输以顾客为中心的思想，最后也是最重要的便是建立合理的激励机制
结论
本文主要通过对新华润内外部环境的分析，总结出其优势和劣势，并结合波特的竞争战略理论分析服装行业的产业结构与波特的五种力量模型，为新华润规划出适合其发展的竞争战略。
总成本领先战略是适合现在阶段新华润发展的，通过控制成本，提高管理效率提高其在市场中的竞争力，战胜竞争对手。从长远来说，应该致力建立起新华润的专业卖服饰的形象，并在长期的服务中赢得品牌信誉。到最后，形成品牌连锁效应，扩大企业的规模和实力，向成长为大企业的方向迈进。
微观战略的实施对于像新华润这样的中型企业来说，具有举足轻重的作用，本文主要阐述了新华润的人力资源管理方面的问题，并提供了三条如何留住高素质人才和培训员工的建议。总之，提高员工的素质和“任人唯贤”的战略思想是新华润在市场竞争中制胜的关键。
参考文献
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[2] Fred R .David：《战略管理》，李克宁译。北京：经济科学出版社，2001年10月。
[3] 王廷中著：《WTO与中小企业发展战略》。广州：广东旅游出版社，2000年7月。
[4] 陈增军编：《2002年内地服装零售市场分析》。
