首先，绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明确被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。
其次，绩效面谈是管理者与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，管理者不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
最后，基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
（四）内容方面科学合理的设置考核指标
考核指标的设置是一项针对性极强的工作，必须从企事业单位各自的实际情况出发，充分考虑考核指标的实际可操作性，将考核指标设置的具体化、人性化，尽量贴近员工的岗位职责，而不能生搬硬套，脱离实际。同时考核指标也不是一成不变的，它是随着企事业单位所处的环境、目前的发展阶段以及具体岗位的调整变动而时刻变化的，也就是说考核指标的设置不是一个封闭的操作，而是一个不断与外界交换信息、不断修正、不断完善的过程，是一个由粗到细、逐步积累的循环渐进过程，而不是一蹴而就的。在具体设置考核指标时，要特别注意定量与定性相结合，在实际情况允许的情况下尽量量化，但不能过分追求全部量化。因为某些层面和方面不适用定量考核。管理者的控制协调水平、发展潜力、组织承诺、价值观等方面无法使用定量考核，这不利于领导层对下属有全面的认识，也不利于企业的可持续发展。而且某些职位也不适用定量考核。比如对研发部门领导或知识型员工进行考核时，因为产品开发周期长，并且有一定风险，不是每个开发项目都一定能够取得成功，而且项目被开发后在考核其效益的时候还涉及资源、生产、销售、市场等许多因素，因此不一定能完全用定量考核。绩效考核指标的设置应以企业总体指标为基础，结合各个部门与职位的实际情况，考虑职位人员特点以及能力，为每个部门和职位制定详细的考核指标，最终将组织指标一一分解。在制定部门指标和职位指标时，应结合指标完成者的意愿，而不是简单的、自上而下的摊派工作任务。这样有助于增强员工的责任感，提高员工的工作积极性。
（五）内容方面制定切实可行的绩效激励措施
绩效评估的实施能否成功，关键在于绩效评估的结果是否能得到很好的应用，其中最主要的部分就是绩效激励，激发员工的积极性。要制定切实可行的绩效激励措施，首先要分析员工的不同需求。马斯洛认为，人的需求有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五种。生理需求和安全需求属于低层次的需求；社会需求、尊重需求和自我实现需求属于高层次需求。低层次需求获得满足后，它就不再有激励作用，这时高层次需求成为激发动机的主导需求。下属的低层次需求一般都能获得满足，这时领导层就要激发他们的工作积极性，使他们通过工作获得高层次需求，表示对他们工作重要性的关注，并且要充分授权，使他们有充分的主动权。
其次，要分析影响员工对于工作满意度的因素，包括带来工作满意的激励因素，如工作进步、得到认可、取得工作成就等；带来工作不满意的保健因素，如企业战略、监督管理、薪酬水平、人际关系和工作条件等，也就是说，企业战略调整、薪酬水平提升。人际关系和工作条件改善这些因素只能减少工作的不满意度，但不能发挥激励作用。只有得到认可、承担一定的责任、取得工作成就这些因素才能发挥激励作用。所以领导层应该询问下属对业务问题和决策的反馈意见，结合他们的知识、经验和创造力，下放权力，扩大他们的工作职责，增加更多的责任，使他们获得成就感。
最后，还要给员工设置合理的期望。员工以积极方式进行工作的强度取决于他对该积极性给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对员工的吸引力。下属受到激励从而更加努力的情况有：当下属相信努力会带来良好的绩效考核，良好的绩效考核又会带来企业奖励，如奖金、加薪和晋升等，奖励可以满足下属的个人目标。也就是说，领导层应重点关注三种关系，努力与绩效的关系，即下属相信通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性；绩效与奖励的关系，即下属相信一旦达到一定的绩效水平就可获得理想结果的程度；奖励与个人目标的关系，即企业奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些潜在的奖励对下属的吸引力。因此领导层应该注意与下属做好沟通，在制定切实可行的计划时要帮助他们，同时在工作过程中也要不遗余力的帮助他们解决困难；对下属要履行承诺，一旦下属完成绩效考核指标，领导层就要履行当初的承诺，要对下属兑现加薪、职位提升、假期等奖励，并且保证奖励的公平性；注意奖励与个人期望的匹配度，领导层要了解下属的实际需求，根据他们的实际需求提供相应的奖励。如果下属期望假期，就给予一定的假期，如果期望学习机会，就提供相应的培训机会等。
五、结束语
在实践中，各种约束或是现实条件未必能使得企事业单位同时具备上述的条件，现实的情况是，一个企事业单位很少会用一种非常理想的方式来实施绩效管理体系。例如，企业可能没有充足的资金或是时间对所有涉及到的人进行培训；上级在对下级进行等级评定时可能还是会存在偏见；也可能仅仅是因为大家工作太忙，对要求他们付出很多时间和精力来加入绩效管理体系中有一定难度。但是只要企事业单位能够构建一套包含上述各项特征的绩效管理体系，必将获得充分的回报。
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