H公司和其他家族企业一样，关键权力均为家族组织的核心成员所把握，所以应该改变这种传统的用人观念，建立有效的用人机制。
3． 建立和完善培训体系和职业发展体系，提高员工各项能力，保证员工价值的实现
人才是企业的第一资源，培训教育是一种投资。员工培训是企业人力资源管理中的一项重要内容，其意义就在于为企业自身培养高素质的人才，使工作效率提高，成本降低，并提高企业对人才的吸引力。H公司要在激烈的市场竞争中脱颖而出就得建立和完善的培训体系，充分开发、科学治理公司的人力资源。而培训开发不仅仅只停留在入职培训上，培训需求调查，规范合理的培训需要分析，让培训的员工学以致用，切实提高员工的工作技能，并能够促进成果转化的环境。当然在推行的过程中，公司领导也要给予一定的支持，避免曾经出现过的不配合培训现象。为了避免此类情况的发生，建议培训部门设置课程要充分考虑培训体系与员工职业发展相统一，其次规范员工培训，提高培训的质量，最后要建立完善的培训考核制度，培训效果的好坏最终是看将知识转化为实践的能力，要进行培训后的跟踪，看接受了培训之后，所学到的东西是否提高了工作效率，是否将所学的东西与实践联系在一起，通过比较受训前后员工工作各个方面的表现，进而真是地看出培训效果。
建设有特色的企业文化，实行全员培训、渗透，企业文化是企业在长期经营活动中精心的培植、倡导、塑造的一种全体成员所奉行的群体意识和共同遵守的行为准则。H公司还没有具有自己特色的企业文化，企业文化包括企业的价值观、企业精神、经营理念和企业的规章制度、行为准则等，公司的企业文化核心内容是企业精神和企业价值观，这对一个企业的生存与发展关系极大，它是企业凝聚力和向心力所在，同时也能够营造一种亲密友爱、信任、和谐的企业氛围，H公司曾经也努力打造自己的企业文化，例如每月遇到员工生日，由董事长亲手给生日员工写的生日贺卡上，可是这并没有让员工感动。这应该与培训是有很大的关系。也可以借鉴其他公司的做法，例如联想集团的“人模子”培训，就是将企业文化、做人、用人理念先通过强化培训灌输给每个员工，然后再执行，在工作、交流中潜移默化，从而形成整个联想积极向上并赋予激情的企业特性。H公司也应该培训自己的企业文化，例如“紧密合作，共赢发展，同步成长，共创辉煌，老板心态，职业行动，中期中产，最终老板”等等。
4． 建立行之有效的绩效管理制度，实现绩效的激励作用，加强绩效沟通和辅导
绩效管理是一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段，更重要的意义在于它为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。H公司把绩效考核当作绩效管理，把考核结果作为员工的薪酬、奖金等的依据，没有真正认识到绩效管理的重要性。 而合理、有效的激励机制，能够激发与调动员工的积极性、主动性和创造性，增强企业的凝聚力。企业的规模有大有小，实力有强有弱，员工需求也千差万别，因而，H公司要结合企业的实际情况，针对员工的不同特点，建立有效的激励机制。要提高员工的绩效效果，必须使激励行为规范化、制度化，坚持以下激励工作的基本原则。
(1) 企业目标与个人目标相结合
在激励机制中，目标设置必须体现企业目标的要求，否则激励将偏离实现企业目标的方向。目标设置还应各具不同的员工进行不同的设定，从而满足每个员工得个人需要，否则无法达到满意的激励强度。只有将企业的目标和个人的目标结合好，使企业目标融合较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现企业目标所做的努力，这样才会收到良好的效果。
(2) 物质激励与精神激励相结合
物质激励与精神激励分别满足人们生理和心理的需要。人不仅有物质需要，还有高层次的精神需求。所以企业应建立多维化激励体系，使激励方式不仅仅只是简单的物质激励，还可以包括员工事业激励、情感激励、荣誉激励等精神激励的方式，这样才能满足员工多层次的需要，真正意义上增强企业的凝聚力和调到员工的积极性，使得员工充分感受到自己在企业中的价值。
(3) 设立完善的监督机制，保证激励的公正性
奖罚不公，势必会打击员工的工作积极性。因此，企业在建立激励机制的同时，也应完善对激励的监督机制，让员工参与监督企业激励机制的实行，从而保证激励的工证性，从而保障员工的工作热情被激发，同时给各部门负责人进行绩效考核管理指导，让他们了解绩效管理的真正目的。
5． 做好离职人员的后续管理工作，减少公司的用工成本
H公司可以建立返聘制度，可以和已经离职的人员保持联系，建立感情，在适当的时候可以返聘这些人员。离职后的员工也是一种资源，如果能很好和离职人员建立好关系，对公司来说也是一笔财富，毕竟他们对公司的业务和管理模式都很熟悉，返聘后是可以马上展开工作，这也是减少用工成本的有效途径之一。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的15倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。而且，随着公司内“任务理念”的兴起，公司间的人员流动变得前所未有地容易，但吸引优秀员工却日益困难，因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。
在H公司，90%的员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不带偏见的离职谈话，可以让员工将不满意发泄出来，同时做一些适当的抚慰工作，必会取得员工的理解。H公司常常会认为离职人员是对公司的一种背叛，视同仇人来对待，只要人一走，公司总会找一些理由苛刻员工的工资，比如对绩效工资不发放或少发绩效工资，涉及到扣工资，员工就会产生情绪，严重的时候员工直接把H公司告上法庭。自2008年到2010年公司的劳动争议不少于10起。从H公司长远利益来看，公司应该给离职人员进行离职面谈，可以向员工表明，他或许不适合公司，公司或许不适合他，但有缘经历了人生中的一段时光，彼此就是朋友，H公司的大门永远为你敞开，随时欢迎离职人员的回来，员工定会感动万分。而且这个时候离职人员说的话都是事实的，这种友善的信息是积极和必要的，能为公司带来长远的利益，在公司有患难的时候，离职人员也会伸出友谊之手。华为和思科打过一场官司，当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益，特别令人感动。
六、 总结
在和谐社会的今天，科学的、人性化的进行管理，这对促进和谐的劳动关系有很大的帮助，树立“以人为本”的核心价值观，增强企业凝聚力，加强企业文化建设，引导员工正确的价值观。希望本人对H公司人才流失现状的分析及对人才流失的对策建议能给H公司管理层起到借鉴作用。只有重视人才、重用人才，企业才能朝着自己的长远规划健康发展，但我们也要认识到，人才流失是企业的普遍存在的现象，做的再好的企业，还是会存在人才流失，只要人才流失率在正常合理范围内，也是正常合理的。总而言之，企业管理者一定要了解员工，换位思考，将员工的潜能挖掘出来，给员工提供一个施展才能的平台，吸引并留住人才也便不再令人头痛。对企业来说，在这个过程中， 不断改进内部管理，与时俱进，这样才能最终帮助提升企业的管理决策质量，提升企业的整体竞争力，从而使企业健康发展壮大。
【参考文献】：
1. 中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师.中国劳动社会保障出版社,2007年第2版
2. 安维.管理学原理.中国人民大学出版社,2010年第1版
3. 姚裕群.人力资源开发与管理.中国人民大学出版社, 2007年8月第二次印刷
4. 徐斌.绩效管理.中国人民大学出版社,2007年第1版
5. 程延园.劳动关系.中国人民大学出版社,2007年第1版
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