相信大多数企业主子女不愿意接手企业，是因为不愿意去接受这个烫手山芋——经营权，但是如果让子女接手所有权——当然可以狭义的理解为财富，大多数是乐于继承的，是否可以这样理解，如子女继承所有权，而经营权则可由子女继任，也可放权给职业经理人，这样看来，实行经营权的职业经理人也是企业的传承人。
（一） 着重从各阶段培养及锻炼家族企业传承人的个人经营能力
家族企业传承人的能力培养应该分四步骤，首先要是培养的基本规则的确立；其次选择正确的培养过程；再次是通过培养后的成效来确定优秀的接班人；最后是现任和继任者的顺利交接班。
家族企业传承人的个人经营能力的肯定简单的说就是接班后的成功与否，而成功无外乎四个条件：客观的条件：好的环境，主观的条件：经验、创新、努力。以福建泉州的民营家族企业为例，90%以上都是民营企业，基本上已经传到了第二代，成功的像安踏、特步，这些都属于二代企业家了，真正做企业成功，让中国基本上都熟悉这些品牌，恰恰都是在二代手上创造出来的，孔子说“后生可畏”，因为年轻人的思路跟接受能力相对比较强，又接受了很多新的理念。他们在当时市场转型当中有很大的决策力，那个时候创造出了整个企业的成功。目前接班的一些二代的私营企业，总的来说还是相当不错的，他们在实践当中都有很好的对行业、产业、未来产业的理解。正因为年轻一代有如此之多的优势，则更应该在各阶段培养和锻炼家族企业传承人的能力，
家族企业的传承培养过程可以分为传承决策、继承人的培养、继承人的甄选、“权杖”的最终交接四个不同的阶段,
个人认为是否可以以年龄段为标尺，规划一下传承人的接班准备，如把传承人的培养分为三个阶段：
1.未成年时期。在未成年时期，谈继承人的能力培养还为时过早，我认为应该在这一阶段该把子女的道德教育和文化教育放在首位，不能扭曲了一个孩子的价值观和财富观，这时候的子女就如同小树，想要在将来使其成为栋梁，则必须时时刻刻正确的让其认识到父辈创造的财富不是用来挥霍和炫耀的，否则一旦价值观扭曲、恶习形成，浪子回头谈何容易，父辈的财富只不过是推波助澜的快速培养了一个败家子而已，将来的企业何以能放心交给这样的一位道德败坏的继任者，而创造一个优质的文化教育环境就对企业主来说在物质上肯定是比其他家庭容易的多，在求学阶段，让孩子能顺利的完成日后的文化基础的学习是首要的任务。
2.成年时期。如果完成高中课程后，在年龄上大多数子女都已经年满十八岁，这个年龄是个分水岭，成年了，也正是进入高等教育的阶段，如果选择接任家族企业，那么这一时期就是专业知识的理论学习阶段了，有了系统化学习的继任者未必都能成为优秀的经营者，但是眼界毕竟是开阔的，在起跑线已经快人一步，自然在日后的实习经营中结合实际有更好的心得体会，在日后继任的继任经营中这些积累的宝贵的经验必然能有所用。
3.成熟时期。以读MBA为例，如果顺利，在二十四、五岁基本就可学成从而回归企业，这一时期就是经验的累积期，父辈给创造实践条件是理所当然的，但是是否能学以致用并且能做出成绩来则需要准继承人通过自身的努力来完成，这一时期干得好，成为新任掌门人则是顺理成章的事情，反之如果成绩不佳，这会使日后的交接班阻力重重。
这三个阶段在父辈子辈的共同努力下顺利完成，那么这个这个培养我认为就是成功的，只要子女能够接受这个事业，尤其这个事业在一定的产业领域里面，而且对这个产业也有一定的理解和信心，而且在这个产业和企业当中有相当长时间的历练，相信第二代就能够接好班。
（二） 重视引进职业经理人，并给予其合理的经营权
只重用自己人，不重用外人，是家族企业最大的弱点。要克制此弱点，惟一的解决办法就是变家族人管理为专业经理人管理，最大限度地发挥专业经理人的作用，实现进入以全局为重、持续发展的理想境界。其实，中国的职业经理人历史由来已久，周朝的“周公辅政”可能就是较早的政治职业经理人的作为。张仪、苏秦可能就是战国时期的外交职业经理人。三国时的诸葛亮则是职业经理人中的楷模。在商界里，虽然现代历史没有可参考的，但是近代史中那些称之为相公、账房、大把式、二掌柜也是不同形式的职业经理人。正是由于这些人的聪明才智，才发展壮大了他们的“老板”的各类型的事业。以史为鉴，职业经理人是值得信赖的。
职业经理人经营企业过程中，企业主要消除家族“管理弱势”理论，变排斥人才为吸引和留住人才。不信任外人、资源获取有限；老板大小事亲自过问，企业市场监控程度小，监控主要来自家族内部，使得企业的运作缺乏透明度，外部难以通过正常途径得到。这都是无法合理利用职业经理人的重要问题所在。发现这些问题，解决问题就变为可行了。解决的方案包括：
1.制度化管理企业。一个企业如果需要聘请职业经理人来管理，足以说明这个企业已发展到了一定的规模或者起点较高，那么此时的企业管理就应该运用企业文化来管理企业，减少执行过程中的随意性，使之管理有依据，执行有章法。
2.在约定的职责和权限范围内，放手让其工作。有的投资者，既要经理人全心管理，又对其多加限制，惟恐权力过大失控，使经理人在工作中时刻都要警醒自己“敏于事，谨于行”，受内外之压，心思都放在怎样与股东周旋、让老板不疑上，就没有精力和魄力大刀阔斧的开展业务经营了。
3.调整好自己的心态，不要怕职业经理人功高盖主。经理人受聘是为企业服务的，功高说明其对企业的贡献就大，这就是企业所需。作为投资者，要调整自己的心态，不要怕成绩好的经理人影响到自己的威信，办企业要以发展为目标，重用功高者是睿智投资者的表现。
4.淡化老板意识。现代企业管理讲究团队精神，老板意识太浓，一方面会被经理人看不起，另一方面容易刺伤经理人的自尊，优秀的职业经理人是高素质的人才，在实际工作中，往往更看重自己的尊严价值，一旦尊严受损，经济价值再高他也将会弃之。
那么当发现优秀的职业经理人后怎样能够留住人也是一个重要命题，首要因素是“尊重人”，留人要讲究对人才以诚相待、待人有礼，重在人、财、职三权的合理下放使其实现自我价值。注重薪酬、升迁、股权、等等各方面的合理给予从而留住优秀人才、重用优秀职业经理人。
（三）推行传承人为主、职业经理人为辅的传承模式
在传统和现实的观念制约下，家族色彩浓厚的经营模式和企业已经形成的家族管理风格已经是现有家族企业普遍存在的现实，而第一代创富者也看到，改变企业比改变儿女更有现实意义。不管子女愿不愿接班，企业需要正常运作，总要有人经营。所以传子女可能第一选择。如果子女是优秀的传承者，接班这件事情是自然是众望所归。但是单靠个人的能力来完全掌握好企业，能把稳舵，引领企业向正确方向航行还是很勉强的。都说“众人拾材火焰高，这可能就是团队精神的最原始的解释了，职业经理人帮忙打理企业，既不是传承者的“对手”，也不是你的“伙计”，而是传承者的伙伴和合作者，我们也很容易列举出一连串的优秀职业经理人的名单：唐骏、马云、李彦宏、江南春，等等。现阶段由职业经理人经营的企业在选择经营人才的过程中，一个非常有能力，有很多经验的职业经理人，如果直接跳入一个家族企业，都未必能够很顺利的承接这样的企业。这正是由我国的国人的固有观念决定的。这样一个传承必须要有时间、要有计划，要取得所有家庭成员的同意，这样的职业经理人才会做得比较顺利，这也是本人从业的心得体会。
在中国的职业经理人市场，企业主与职业经理人成为和睦相处、配合默契的“好搭档”、“好伙伴”也是开创我国家族企业携手共创明天的新趋势。在交接班上，企业家不是交给自己儿子一个
人，而是一个团队。随着全球市场的进化，企业的产权不可避免的要逐渐分散，企业的经营将更加职业化。 如果担心传承人无法继承父辈的威望和能力，就必须将企业运营流程更加制度化，把继任者置于严格的治理约束之下。引进更多的职业经理人，增强董事会的独立性、改善会计制度等，事实上做到让家族企业的壳装着现代公司治理机制的内涵，这才是符合中国国情的家族企业传承模式。
（四） 树立清晰的企业文化、传承优秀的人文及精神物质
企业要长期生存，核心是企业文化，这是才是根。真正要使这个企业传承下去，最重要的是，
第一要把团队的精神传承下来，第二要把企业核心价值观传承下来，第三要把中华民族的文化融会在企业当中，在传承中创新，在创新中传承。从而做到产品、人品、企品的三品合一，在企业文化继承方面传承人需要做到的是继承老一代理念和适应市场需要；并且用好家族的力量，优势在于家族，家族虽然在管理企业，但是企业文化发展的讨论主题是如何满足消费者的需要，适合市场需求避免在“不进则退”的法则中没落衰亡。以我国的传统家族企业为例，像同仁堂、张小泉等等这些百年老字号，这样的企业文化形成恰恰是当时家族第一代、第二代，往往有一个非常深刻的理念在支配他们的业务成长，支配他们对于所有工作的要求。而这正好就是表达的品牌的灵魂，同仁堂的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”这样的企业文化的精髓历经百年声犹在耳。然后到今天，到老字号的时候，心里自然而然会想到有一个家族在后面，一种稳定的传承，是对于一种理念、对于一种信仰的坚持。几年、几十年、甚至上百年的坚持。
结论
以上内容总结的说，我国家族企业的代际传承面临很多亟待解决的问题，家族企业实际上是品牌塑造和持续发展的一个比较好的载体，这些问题和矛盾主要出在传承机制上，包括传承人的培养、优秀职业经理人的引进、传承模式的选择和企业文化的树立，只有这些问题解决了，家族企业才能够顺利的传承和发展。只要对企业有利，不论这个传承人是子女还是职业经理人，这个传承都是成功的。通过多元化的传承模式加之传承人代代相传的努力，现有的家族企业的传承也能够历经百年，蓬勃发展。
参考文献：
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